Không hiểu sao với nhiều người, câu “Cái gì không đo được thì không quản lý được” trở thành chân lý (tiên đề) trong lĩnh vực quản trị. Có thể là vì nó được nói ra bởi những “cây đa cây đề”?

Cá nhân tôi luôn nghi ngờ mệnh đề này. Thực tế trong cuộc sống có rất nhiều thứ (mà toàn những thứ quan trọng nhất) ta vẫn phải quản lý hàng ngày và không thể đo đếm (hiểu là định lượng, bằng số) được. Hơn nữa, việc lượng hóa những thứ không thể định lượng làm ta có ảo tưởng là đang kiểm soát được chúng, dẫn đến những quyết định sai.

Gần đây, trong bài Analyst: Analyze Thyself, Mintzberg (cũng là cây đa cây đề nên chắc đủ uy tín) đã giúp làm rõ những nghi ngờ của tôi. Ông viết:

“Có một tiên đề ai cũng biết – cái gì không đo được thì không quản lý được” (Kaplan và Porter, trong bài viết trên HBR năm 2011). Đúng là ai cũng biết, và sai, nếu không nói thẳng ra là ngớ ngẩn.

Liệu ai có thể đo được văn hóa, leadership, hay tiềm năng của một sản phẩm mới hoàn toàn? Và do đó, chẳng lẽ chúng không thể được quản lý? Liệu Kaplan và Porter có đo được hiệu quả của những lời khuyên của mình? Thật vậy, liệu ai đã từng thử đo kết quả của việc đo đạc, hay chỉ đương nhiên coi nó là tuyệt vời? Và đo kết quả của công việc quản lý? (Đừng nói với tôi là việc đó được đo bằng giá cổ phiếu. Hãy tham khảo bài này). Vì chúng không thể đo được, phải chăng ta không thể quản lý được?

Bạn biết không, vẫn quản lý được. Chỉ cần chúng ta hiểu rằng nhiều thứ – mà là những thứ quan trọng nhất – ở các tổ chức (và trong cuộc sống) không thể đo được, nhưng vẫn cần quản lý, cả về phương diện cá nhân lẫn cả tổ chức. Tất nhiên ta phải đo cái gì có thể, nhưng ta không nên để bị lú lẫn bởi chuyện đo đạc, điều mà ta rất hay mắc phải.

Hôm nay lại có thêm một chia sẻ của anh Nguyễn Thành Nam (FPT) với cùng quan điểm:

KPI

Nhiều người cho rằng công việc và cuộc sống riêng là tách bạch. Và vì thế ở cơ quan và gia đình ta sẽ có 2 bộ quy tắc hành xử, hai cách làm việc khác nhau. Ở công ty, thường đòi hỏi rất nhiều báo cáo, số má, chỉ tiêu. Mốt bây giờ gọi là KPI. Ở nhà thì có thể tùy tiện.

Tôi nghĩ thế không ổn. Thực tế thì con người không dễ dàng tách bạch. Nên tốt nhất coi công việc và cuộc sống riêng là nối tiếp của nhau, hòa quyện lẫn nhau, bổ sung cho nhau.

Trong cuộc sống riêng, chúng ta quan tâm đến niềm vui, nỗi buồn, giận dữ, khổ đau. KPI duy nhất đôi khi chỉ là còn bao nhiêu tiền trong ví. Cảm xúc mới làm cho chúng ta cảm giác được sống.

Công ty suy cho cùng, là một tập hợp các con người ko phải bộ máy chi chít đồng hồ. Vậy tại sao phải có nhiều KPI như vậy?. Sau này ta không làm công ty nữa, ta chỉ mang theo cảm xúc, kỷ niệm, ai mang theo KPI 🙂

Tôi, khi chuyển sang FU phụ trách mảng toàn cầu hóa cũng được bổ cho một cơ số các KPI.

Khi còn ở Fsoft, cũng thường tâm niệm với anh em, toàn cầu hóa tức là mình đi đến đâu, cũng có anh em địa phương ra đón. Chứ không phải số nước ta từng đặt chân đến bằng visa du lịch. “Lữ thứ tha phương ngộ cố tri” ấm áp lắm!

Lần này đi với Brunei với Cương.

12h đêm máy bay hạ cánh. Bố một bạn nhân viên đánh xe ra đón về nhà ngủ. Bạn nhân viên này sang học ở FU rồi xin lại làm việc ở VN luôn. Bác kể, nhà có 7 đứa con, 12 cu cháu. 2 biệt thự phố, một trang trại trồng rau vui tuổi già. Bảo sẽ sang Việt nam mang cafe về trồng.

Sáng hôm sau có 1 bạn sinh viên khác lái xe đến đón đi họp. Bạn này học Vật lý năm thứ ba, đang thực tập tại Đà nẵng. Bảo tốt nghiệp xong, có lẽ tao cũng sẽ ở lại VN làm việc!

Họp với lãnh đạo bạn, thì 2 bên tay bắt mặt mừng, chưa đầy 1 tiếng đã xong 2 dự án hợp tác chung, tầm cỡ ASEAN. Ăn trưa lại thêm 2 sinh viên cũ đến ăn cùng. Bảo các thầy mà mang mỳ Quảng với Bún đậu mắm tôm sang bán ở đây thì giàu ngay.

Gặp các bạn ở Đại học quốc gia Brunei lần đầu tháng 12/2012. Tháng 7/2103 bạn sang thăm ta. Tháng 9/2013 sinh viên Brunei đầu tiên sang FU học 1 kỳ. Tháng 5/2014 ta sang thăm bạn. Tổng cộng đã có vài trăm sinh viên bạn sang ta học.

Đấy, cũng số chi chít, nhưng là những con số ấm áp. Nhắc đến là đầy kỷ niệm. Không lạnh lẽo vô cảm như KPI.

Bổ sung 6/3/2017:

Cha đẻ của TQM – Deming – đã nêu 7 căn bệnh chết người của phong cách quản lý phương Tây, trong đó có bệnh “quản lý công ty chỉ dựa trên những số liệu có thể thấy. Trích:

Nhiều yếu tố quan trọng là những thứ không được biết và không thể biết. Rõ ràng điều này trái với thứ mà nhiều người nhầm lẫn cho rằng của Deming, rằng bạn chỉ có thể quản lý được những gì bạn có thể đo. Deming không tin điều này và thực tế coi nó là căn bệnh chết người của quản lý.

Bổ sung 6/8/2020:

Trong cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th Edition, Edgar Schein tiếp cận việc đo đạc đánh giá (measurement) như một yếu tố quan trọng của văn hóa tổ chức. Đặt câu hỏi “must measurement be quantitaive?”, Shein cho rằng thói quen cố gắng lượng hóa mọi thứ đến từ văn hóa nghề nghiệp của các nhà quản lý, và khởi điểm là do đếm tiền.

Shein đưa ra ví dụ về đo đạc nhân viên. Khi công ty lớn, để có thể ra quyết định nhanh, lãnh đạo sẽ cố gắng đo đạc định lượng nhân viên theo cách nào đó. Ví dụ mỗi nhân viên được cho điểm performance và potential, và ai có điểm potential cao sẽ được ưu tiên cất nhắc. Chuyện xảy ra là, ở công ty nọ lãnh đạo thấy có hiện tượng nhân viên lớn tuổi thì performance đều thấp. Lấy làm lạ, cho điều tra tìm hiểu. Hóa ra, khi cán bộ quản lý cho điểm 1 nhân viên lớn tuổi là performance cao và potential thấp thì cấp trên phán “không thể có chuyện đó”, cho nên cán bộ quản lý kia đành hạ điểm performance xuống (vì điểm potential quan trọng hơn với cấp trên).

Shein cho rằng việc lượng hóa cần được cân nhắc lợi hại và sử dụng sáng suốt.

Xem thêm: Định luật Goodhart và Campbell

Bổ sung 25/10/2021. Trích từ sách The Excellence Divident của Tom Peters: