(Thu hoạch sau “Hội thảo Tư duy Sáng tạo Hệ thống theo trường phái Israel” được tổ chức tại VCCI, Hà nội, ngày 27/2/2014. Bài trình bày của các diễn giả xem tại http://bit.ly/tailieusit)
Phương pháp luận SIT (Systematic Inventive Thinking) bắt nguồn từ TRIZ và được sử dụng trong lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ, trong khi TRIZ được sử dụng trong kỹ nghệ (engineering). SIT còn có tên khác là “think inside the box”, đối nghịch với những phương pháp được gọi là “out of the box” ở các điểm sau:
Các phương pháp “out of the box” hướng suy nghĩ của mọi người ra bên ngoài tình huống đang có. SIT thì ngược lại, quan điểm rằng sáng tạo phải nằm trong một không gian cho trước, quen thuộc với những người tham gia sáng tạo. Không gian đó (gọi là closed world) chính là cái box, hay là các ràng buộc (constraint). Chính các ràng buộc này khuyến khích (foster) sáng tạo.
Out-of-the-box quan điểm rằng các ý tưởng không có quy luật chung, khuyến khích mọi người nghĩ ra thật nhiều ý tưởng một cách ngẫu nhiên, và hy vọng trong số đó sẽ có những ý tưởng hay. SIT thì cho rằng các sáng tạo đều có những pattern chung (tác giả TRIZ – Altshuller – đã phân tích 200,000 bằng sáng chế và phát hiện 40 pattern), và trên cơ sở những pattern này SIT đã xác định ra 5 template (hay là thinking tool, technique). Việc sử dụng chúng theo một quy trình chặt chẽ (diễn giả luôn nhấn mạnh SIT là một discipline) sẽ tạo ra những ý tưởng sáng tạo. Chính vì lẽ đó mà có chữ “systematic” – sáng tạo có hệ thống chứ không ngẫu nhiên.
Năm công cụ/ kỹ thuật của SIT là:
Subtraction: bỏ bớt một thành phần quan trọng của sản phẩm và thử xem “sản phẩm ảo” được cấu thành bởi các thành phần còn lại có thể dùng làm gì. Cách này trái ngược với việc cố đưa thêm thành phần mới vào sản phẩm. Xem ví dụ ở cuối bài về sản phẩm của công ty Jonhson & Johnson.
Multiplication: nhân một thành phần nào đó của sản phẩm lên và dùng cho việc khác. Ví dụ được các diễn giả đưa ra là business card của SIT: thông tin được nhân lên 5 lần. Một ví dụ khác là tính năng “picture-in-picture” của TV.
Business card after appying Multiplication. Khi xoay, hình tròn màu trắng có thể cung cấp 5 thông tin về chủ card (so với 1 thông thường).
Division: chia một sản phẩm thành nhiều phần khác nhau nằm ở những chỗ khác nhau trong tình huống sử dụng. Ví dụ việc tách bảng điều khiển ra khỏi TV.
Task Unification: thêm chức năng cho một tài nguyên sẵn có, hay gộp vài chức năng vào trong một thành phần. Diễn giả lấy ngay ví dụ thực tế mình đã quan sát thấy khi bay từ HCMC ra HN bằng VietJetAir: khi đi gom rác từ các hành khách, sau khi nhận túi rác thì tiếp viên đưa luôn túi mới để hành khách đặt vào chỗ cũ, như vậy gộp 2 khâu đoạn làm 1 để tiết kiệm thời gian.
Attribute Dependency: các thuộc tính của sản phẩm phụ thuộc vào nhau. Ví dụ điện thoại thông minh cung cấp thông tin nhà hàng trên cơ sở tọa độ của bạn (thông tin phụ thuộc vị trí).
SIT có một số nguyên tắc. Nguyên tắc quan trọng nhất là “Closed World” – cách tốt nhất và nhanh nhất để sáng tạo là trông vào những tài nguyên trong tay (don’t do innovate, innovate in what you do). Nguyên tắc thứ hai là “Function Follows Form”: đa số mọi người nghĩ rằng sáng tạo là bắt đầu bằng một vấn đề rồi đi tìm lời giải. FFF đề xuất ngược lại: bắt đầu bằng một lời giải trừu tượng rồi đi ngược đến vấn đề nó sẽ giải quyết. Nghiên cứu cho thấy chúng ta dễ tìm lợi ích cho một cơ chế có sẵn (đi từ lời giải) hơn là tìm cơ chế đáp ứng một lợi ích cho trước (đi từ vấn đề). Ví dụ nếu bạn được hỏi “Có lợi ích gì khi bình sữa đổi màu theo nhiệt độ sữa?”, bạn sẽ nghĩ ngay đến việc nó sẽ giúp làm em bé không bị bỏng. Nhưng nếu bạn được hỏi “Làm sao có thể chắc chắn về nhiệt độ sữa để em bé không bị bỏng?”, thì bạn sẽ mất rất nhiều thời gian để nghĩ ra cách đổi màu (hoặc bó tay). Theo nguyên tắc này, bạn có thể dùng các kỹ thuật trên để tạo ra Form, và sau đó nghĩ các Function mà Form đó có thể làm (function follows form). Nguyên tắc FFF được áp dụng nhiều trong quá trình tái sử dụng (nghĩ ra ứng dụng mới cho những thứ đã bỏ đi).
Chúng ta không sáng tạo được là vì đã hình thành cho mình một số giả thiết (assumption) trong quá trình lớn lên. Sáng tạo xảy ra khi chúng ta công phá (challenge) những giả thiết đó. Loại giả thiết (assumption) mà ai cũng có là sự cố định nhận thức (Cognitive Fixedness), bao gồm cố định tính năng (Functional fixedness) và cố định cấu trúc (structural). Cố định tính năng là khi ta chỉ nghĩ đến một vài tính năng của đồ vật mà không nghĩ đến việc nó có thể dùng được vào việc khác (xem Bài toán cây nến), còn cố định cấu trúc là khi ta nghĩ cấu trúc của một vật phải như vậy (ví dụ các nút điều khiển TV luôn nằm dưới màn hình). Phá được những fixedness này sẽ dẫn đến sáng tạo, nhưng vấn đề ở chỗ ta không nhìn thấy chúng (nhận thức bị cố định) để mà phá, ta chỉ thấy chúng khi chúng đã bị phá. Do đó ta cần những công cụ mạnh để giúp. Lưu ý: lúc bé thì chúng ta chưa hình thành cho mình các giả thiết, nên trẻ con có thể sử dụng đồ vật vào những mục đích rất kỳ lạ.
Nội dung khác trong Hội thảo:
Kỹ thuật thuyết trình: Hai diễn giả thay nhau trình bày sau mỗi phần, khiến người nghe được refresh vì có giọng nói mới.
Các diễn giả giới thiệu sách về SIT (sắp được dịch ra tiếng Việt trong năm 2014): Drew Boyd, Jacob Goldenberg. Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results. Book’s blog: http://www.innovationinpractice.com/
Diễn giả chia sẻ: khi khảo sát bằng câu “ở công ty bạn, những ai là người sáng tạo nhất?”, kết quả nhận được thường không phải là một nhóm vị trí công việc nào, mà là “những người được phép”.
Câu chuyện ở Johnson & Johnson: J&J sáng chế ra 1 thiết bị y tế mới mà họ rất tự hào. Tuy nhiên lãnh đạo công ty còn nghi ngờ liệu sản phẩm sẽ bán chạy k0, nên mời SIT đến giúp. SIT đề nghị nhóm kỹ sư J&J chia thiết bị thành các thành phần, và hỏi thành phần nào quan trọng nhất. Họ đều nói là pin dự phòng, vì luật bắt buộc phải có để đề phòng mất điện. SIT (áp dụng Subtraction) đề nghị loại bỏ pin ra và hỏi liệu việc bỏ pin đi có đem lại ích lợi gì? Nhóm kỹ sư liệt kê một số lợi ích như nhẹ hơn, giá giảm, v.v. nhưng vẫn kiên quyết phản đối vì trái luật. Khi đó, SIT áp dụng nguyên tắc Closed World và đề nghị nhóm liệt kê hết các thứ trong không gian mà thiết bị này sẽ được vận hành (tức là trong phòng phẫu thuật). Kết quả cho thấy có nhiều thiết bị trong phòng, cái nào cũng có pin dự phòng, và đặc biệt có 1 thứ không bao giờ được dùng cùng lúc với thiết bị mới kia. Kết quả chính là hệ thống Sedasys của J&J. Mình có hỏi diễn giả, tại sao k0 phải là loại bỏ thành phần cản trở kết quả thương mại nhất (ví dụ nặng nhất) mà lại là thành phần quan trọng nhất, thì được trả lời là cách kia chắc chắn đã được làm rồi, và k0 thể tạo ra đột phá.
Từ góc độ công ty, nếu tuyển dụng được coi như bán hàng thì EB là marketing. Sản phẩm/ dịch vụ được bán là vị trí công việc, người mua là người lao động, trả cho món hàng mình mua bằng sức lao động. Từ góc độ người lao động thì ngược lại – bán sức lao động của mình để lấy một công việc bao gồm thu nhập và một số cơ hội khác, và họ làm marketing bằng cách viết và quảng bá CV. Bài này chỉ nói đến góc thứ nhất.
Nếu lấy lý thuyết 4 Ps áp dụng vào EB thì khá khó, may quá có một lý thuyết mới hơn, phù hợp hơn với thời đại internet, và có thể áp dụng cho EB: đó là lý thuyết 5 thành phần của Seth Godin.
Đại khái, 5 thành phần bao gồm Data (dữ liệu), Stories (Các câu chuyện), Products (Sản phẩm), Interactions (Giao tiếp) và Connnection (Kết nối). Data là những gì quan sát được, cho ta thấy thiên hạ (những đối tượng ta quan tâm) đang làm gì. Ta k0 cần hiểu tại sao họ làm thế, chỉ cần biét họ đang làm cái gì. Dữ liệu được sử dụng để ra quyết định. Dữ liệu rất quyền uy, hay bị bỏ qua và thỉnh thoảng bị coi là nhàm chán.
Stories xác định mọi thứ ta nói và làm. Mỗi sản phẩm đều có huyền thoại, mỗi dịch vụ đều có truyền thuyết. Tất cả những gì chúng ta làm đều là những câu chuyện. Dữ liệu và các câu chuyện là hai thành phần cơ bản của marketing, mọi thứ được xây trên đó.
Sản phẩm là sự biểu thị vật lý của câu chuyện. Nếu câu chuyện của ta là công nghệ, là hàng đầu, thì tốt nhất là sản phẩm của ta cũng thế. Sản phẩm trung bình cho những người trung bình là cũng là câu chuyện, nhưng không lan tỏa được. Khi nghi ngờ, hãy hình dung lại sản phẩm. Hãy bắt nó trở thành câu chuyện, làm sống dậy câu chuyện, tạo ra huyền thoại.
Giao tiếp (interactions) là tất cả những thứ ta dùng để với tới khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng. Giao tiếp có thể là spam, là gọi điện, là cách xử lý hóa đơn quá hạn. Giao tiếp được coi là người hùng của mktg, vì chúng quá đa dạng và đa số rất rẻ. Rủi thay, tất cả những gì mà người mktg lười nhác làm là mua quảng cáo và spam thiên hạ – chỉ tổ tạo ra giao tiếp làm sai lệch câu chuyện của chúng ta.
Kết nối là mục tiêu cuối cùng. Kết nối giữa ta và khách hàng, tất nhiên, nhưng chủ yếu là kết nối giữa khách hàng. Những người mktg vĩ đại tạo ra các băng đảng huynh đệ, các bộ lạc mà mỗi thành viên đều mong cho nhau điều tốt đẹp nhất và muốn được tham gia. Nếu làm đúng 4 cái trên, ta sẽ có cái này.
Một số câu hỏi mà các nhà mktg cần hỏi: Giao tiếp này có dẫn đến kết nối hay không? Sản phẩm của chúng ta có hỗ trợ cho câu chuyện? Câu chuyện có mang về những con số thể hiện là nó đang hiệu quả?
Đối chiếu với EB ở FPT
Kết nối: có lý thuyết hay bằng trực giác, FPT đã tạo ra Kết nối rất tốt. Không ai có thể phủ nhận sức mạnh của cộng đồng người FPT, quy mô và cường độ hoạt động của nó. Người FPT chơi với nhau, giữ thiện cảm với nhau, và thấy tự hào, ngay cả khi đã rời công ty. Cộng đồng có sức sống bền bỉ hơn công ty, vì người ta tham gia nó một cách tự nguyện, và cảm thấy nó là “của mình”. Cộng đồng này cũng bao gồm các “khách hàng tiềm năng” của employer FPT – những bạn bè, người thân. Chính thế nên tuyển dụng FPT hưởng lợi rất nhiều từ các chương trình employee reference, vốn là kênh tuyển dụng #1 ở bất cứ công ty nào.
Giao tiếp: Seth Godin chỉ ra rằng, đa số các công ty dành phần lớn thời gian cho việc này, và lơ là những thành phần khác. EB cũng có vô số kênh giao tiếp, cả bên trong và bên ngoài, nào là báo nội bộ, mạng xã hội, email, quảng cáo, v.v. Tuy nhiên giao tiếp chỉ hiệu quả khi được nuôi dưỡng bằng những câu chuyện hay, những câu chuyện có sức lan tỏa và gắn với sản phẩm của công ty (trong trường hợp này, chính là những gì liên quan đến người lao động của công ty)
Sản phẩm: sản phẩm chính là các cơ hội việc làm của FPT. Có sản phẩm nào thì công ty sẽ tìm được khách hàng đó. Không thể tìm được khách hàng muốn mua B cho sản phẩm A của công ty. Việc cố gắng thu hút những người muốn làm những việc mà công ty đang không có là vô ích.
Câu chuyện: khoản này FPT cũng rất mạnh. Rất nhiều câu chuyện được viết ra, nhiều trong số đó có sức lan tỏa rộng, hỗ trợ cho những “sản phẩm” của công ty. Với ranh giới được xóa nhòa giữa trong và ngoài công ty bởi internet, các câu chuyện phải như nhau khi được kể ở bên trong hay ra bên ngoài (**). Những câu chuyện không được hiện thực hóa bằng những sản phẩm của công ty thì sẽ chết, và những sản phẩm trung bình, không có câu chuyện đủ hay sẽ không có được người mua.
Dữ liệu: đây là điểm yếu nhất, dữ liệu không được thu thập có hệ thống, phân tích và kiên trì sử dụng. Hoạt động hàng ngày của 15,000 “khách hàng” cho ra vô số dữ liệu để cải tiến sản phẩm, sáng tác câu chuyện. Ví dụ một cái survey hàng năm, một cái intranet có cơ chế thu thập và phân tích dữ liệu, có thể gợi ý nhiều quyết định sáng suốt.
Nếu thấy thuyết phục, công ty có thể áp dụng lý thuyết 5 thành phần này để định hướng và kiểm soát hoạt động EB để có hiệu quả cao nhất.
Tiến sỹ BJ Fogg (Stanforf University) đề xuất một mô hình giải thích hành vi của mọi người rất đơn giản và thú vị, có tên là Fogg Behavior Model. Theo đó, hành vi được thực hiện khi có 3 yếu tố: Động lực (motivation), Khả năng (ability) và Sự kiện kích thích (trigger). Động lực khiến người ta muốn thực hiện hành vi đó, Khả năng thể hiện việc người ta có thể làm được hành vi đó, và Trigger nhắc người ta làm việc đó. Ở khu vực Động lực và Khả năng đều yếu thì Trigger không giúp ích gì được.
Tác giả xác định 3 loại Động lực, mỗi loại đều có 2 cực:
Cảm giác (sensation) với 2 cực là Sung sướng và Đau đớn,
Mong đợi (anticipation) với 2 cực là Hy vọng và Sợ hãi,
Liên kết xã hội (social cohesion) với 2 cực là Bị chối bỏ và Được chấp nhận
Như vậy, các hoạt động nhắm tới tăng Sung sướng hay giảm Đau đớn, hay hoạt động khiến người ta cảm thấy được chấp nhận trong một cộng đồng nào đó, sẽ có động lực lớn.
Về Khả năng, nguyên tắc là càng đơn giản càng tốt. Nếu người ta có thể thực hiện một hành động nào đó một cách đơn giản, không tốn công, thì người ta sẽ làm. Ví dụ, nhiều mạng xã hội đã khiến cho việc chia sẻ trở nên rất đơn giản thông qua chỉ một click như like, share, v.v.
Ngay cả khi Động lực lớn và Khả năng cần có là đơn giản, nếu không có Trigger thì người ta vẫn không làm. Nếu muốn mọi người có hành vi như mình mong muốn, có thể khéo léo tạo ra các Trigger. Tác giả đưa ra nhiều ví dụ để chứng minh Facebook là một đại cao thủ trong việc đưa ra các Trigger.
Động lực 3.0 là tên cuốn sách của Daniel Pink (Drive), đã được Alphabooks xuất bản năm 2010 (*). Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực (motivation) làm việc của con người trong thế ký 21, mà tác giả cho là đang bị các tổ chức, các công ty bỏ qua vì quá ỷ lại vào mô hình tạo động lực cũ. Sau đây là tóm tắt nội dung và một số bình luận của người viết bài này:
Con người tiến hóa từ Động lực 1.0 là động cơ sinh tồn lên ĐL 2.0 là “cây gậy và củ cà rốt” – tức là động lực bên ngoài, và nay là ĐL 3.0 – động lực nội tại bên trong mỗi người. Việc càng đòi hỏi sáng tạo thì ĐL 2.0 càng vô ích và phải dùng ĐL 3.0, ở thế kỷ 21, công việc ngày càng đòi hỏi sáng tạo nên các công ty (nhất là công ty ở các nước phát triển, vì những việc đơn giản đã được chuyển dịch cho các nước kém phát triển hơn) phải sử dụng ĐL 3.0.
Khác với quan niệm thông thường, nghiên cứu (*) cho thấy ĐL 2.0 chỉ có tác dụng đối với các loại công việc máy móc, ít đòi hỏi sáng tạo. Với các công việc đòi hỏi sáng tạo, ĐL 2.0 thậm chí có tác dụng ngược, làm giảm hiệu quả lao động. Tuy nhiên các phát kiến khoa học này đang bị bỏ qua, nhất là ở các doanh nghiệp, nơi niềm tin truyền thống vào ĐL 2.0 vẫn ngự trị.
Hiện tượng “bất thường” trên được lý giải là ĐL 2.0 khiến cho người ta bị thu hẹp tầm nhìn và tâm trí, chỉ tập trung tìm lời giải trong phạm vi định trước, quá chú ý đến kết quả cuối cùng mà bỏ quên cái nhìn rộng. Nếu lời giải có ở đó thì ĐL 2.0 có tác dụng, còn nếu lời giải đòi hỏi người thực hiện phải nhìn ra ngoài, nhìn xung quanh, thì ĐL 2.0 lại thành phản tác dụng. Ví dụ được tác giả đề cập là thí nghiệm “bài toán cây nến” (candle puzzle). Một người được cấp 1 cây nến, vài que diêm, một hộp ghim, tất cả đặt trên 1 cái bàn kê sát tường, và được yêu cầu gắn cây nến lên tường sao cho sáp không rơi xuống bàn. Kết quả thí nghiệm cho thấy ĐL 2.0 (treo thưởng cho ai làm nhanh) không làm cho tốc độ giải bài toán nhanh hơn, vì mọi người bỏ qua việc sử dụng cái hộp đựng ghim như một công cụ (chứ k0 đơn thuần là cái đựng ghim), mà chỉ tập trung vào ghim và diêm. Cũng bài toán ấy, nếu bỏ ghim ra khỏi hộp và đưa cho người tham gia thí nghiệm như hai đồ vật riêng biệt, thì họ lại tìm ra lời giải nhanh hơn hẳn. Hiện tượng bỏ ghim trong hộp khiến cho người ta chỉ coi cái hộp như vật đựng ghim (chức năng tiền định, pre-existing function) mà không nghĩ đến sử dụng nó cho mục đích khác, được gọi là “functional fixedness”.
Nến, hộp ghim và diêm (ghim trong hộp)
Nến, hộp, ghim và diêm (ghim ngoài hộp), và lời giải
Với người lao động sáng tạo, tất nhiên tiền phải đủ, nhưng nếu doanh nghiệp muốn khích lệ họ thì không nên dùng động lực bên ngoài (2.0) mà nên khơi dậy động lực bên trong (3.0). Cụ thể là sự tự quản (autonomy), sự thành thạo (mastery) và lý tưởng (purpose).
Sự tự quản (hay “tự trị”): khái niệm “quản lý” là do con người tạo ra, phi tự nhiên (không có trong tự nhiên), cho nên nó sẽ không vĩnh cửu. Người càng giỏi càng hướng đến sự tự quản, tìm kiếm sự tự quản. Trao cho họ quyền này sẽ là động lực lớn với họ, làm họ gắn bó với công ty.
Thành thạo (hay “tinh thông”) là mong muốn của con người, nhu cầu tự hoàn thiện và thể hiện bản thân. Những việc gì giúp mọi người thành thạo hơn trong lĩnh vực họ quan tâm sẽ tạo động lực cho họ.
Lý tưởng (hay “mục đích”) là mong muốn làm ra một cái gì đó có ý nghĩa, cái gì đó lớn hơn bản thân mình. Các công ty cần theo đuổi một lý tưởng nào đó thay vì chỉ chú ý đến lợi nhuận. Lý tưởng là cái gì đó không ngụy tạo được. Theo tác giả, các công ty thành công đều đồng thời là “profit maximizer” và “purpose maximizer”.
Các ví dụ thành công về việc khích lệ bằng động lực nội tại: Google (với chương trình dành 20% thời gian cho việc riêng), Atlassian (24h tự do). Đây đều là các công ty công nghệ thông tin. Ví dụ về sản phẩm được tạo bởi động lực nội (tự nguyện) thắng sản phẩm tương tự tạo bởi động lực ngoại (trả tiền): wikipedia thắng MS Encarta. Rất nhiều chuyên gia giỏi dành công sức để đóng góp miễn phí cho wikipedia, trong khi đáng ra họ có thể dùng công sức đó để kiếm thêm tiền. Hiện tượng này không thể lý giải từ góc độ kinh tế (họ có thể dùng thời gian đó để kiếm tiền nhưng lại k0 làm)
Bình luận:
Quan điểm này tương thích với tháp nhu cầu của Maslow, là các yếu tố tạo nên động lực cho con người. Động lực kiếm tiền không còn mạnh khi con người đã cảm thấy đủ. Tại một thời điểm, cả 3 loại động lực 1.0, 2.0 và 3.0 đều tồn tại, cho từng người, từng công ty. Với những công việc ít sáng tạo, hay những người đang có nhu cầu tiền bạc, mà áp dụng ĐL 3.0 thì cũng hỏng. Cần áp dụng đúng người, đúng việc.
Quan điểm này cũng tương thích với thuyết Motivation-Hygiene của Herzberg, cho rằng tiền là yếu tố hygiene chứ k0 phải motivator: tiền ít thì làm người lao động bất mãn nhưng tiền nhiều không làm họ thỏa mãn.
Quản lý đội ngũ, làm sao không quá thừa quá thiếu, đáp ứng được yêu cầu hay thay đổi của một tập hợp khách hàng là vấn đề đau đầu của các công ty software outsourcing. Lộ trình thường thấy của các công ty này là bắt đầu bằng một nhóm lập trình viên, đi tìm bất cứ việc gì miễn là khách hàng dám giao để bảo đảm có doanh thu, bù được chi phí ngày càng tăng cho những nhân viên kia, đồng thời tìm cách giữ chân họ và tuyển thêm người nếu việc nhiều.
Nếu may mắn, công ty sẽ phát triển theo chiều rộng, tổ chức thành các đơn vị dự án theo khả năng bán hàng và thực hiện dự án, còn nhân viên được tuyển dựa trên các kỹ năng kỹ thuật như Java, dotNET, v.v. Trong giai đoạn này, công ty tăng cường năng lực thực hiện các dự án phần mềm bằng việc áp dụng các mô hình như CMMI hay agile, hoặc mô hình riêng của mình. Bước tiếp theo, khi việc nhiều và đa dạng, công ty có nhu cầu sắp xếp thành các loại việc (dịch vụ) khác nhau chứ không chỉ một loại chung là dự án phần mềm nữa, và cấu trúc lại các đơn vị cũng như đội ngũ nhân lực theo các loại dịch vụ mà mình cung cấp. Nhân viên mới được tuyển theo chuyên môn mà các dịch vụ yêu cầu. Thay vì nhận bất cứ việc gì, công ty hướng việc bán hàng vào các dịch vụ mang tính dài hạn mà mình đã xác định và đầu tư, để có nhiều cơ hội cạnh tranh, mở rộng thị trường, tăng tỷ suất lợi nhuận, và phát triển được chuyên gia. Bằng cách đó, công ty sẽ tiến lên các nấc trên của chuỗi giá trị, “luồn sâu bám chắc” vào khách hàng hơn, cạnh tranh hơn, tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn và thu hút được chuyên gia giỏi.
Làm thế nào để công ty có thể giữ được thế chủ động nhất định giữa các thay đổi liên tục về nhân lực, do áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, từ các yêu cầu của khách hàng, và nhu cầu của từng nhân viên? Làm thế nào để chuyển từ cung cấp lao động theo kỹ năng sang cung cấp lao động theo nghề? Mô hình quản trị nhân lực nào cho phép công ty luôn bảo đảm được việc thu hút, phát triển, tổ chức, khích lệ và giữ chân người tài một cách có hệ thống, hoặc ít ra cũng phát hiện kịp thời và chính xác các vấn đề? PCMM là một mô hình như vậy, đã được nhiều công ty dịch vụ phần mềm trên thế giới áp dụng hiệu quả. Ngay cả khi công ty không áp dụng đầy đủ PCMM, cách tiếp cận vấn đề một cách tổng thể của PCMM cũng có thể giúp công ty có tầm nhìn xa hơn trong việc hoạch định và xây dựng các chính sách liên quan đến nhân lực.
Bài viết này tóm tắt những thông tin chính yếu nhất về PCMM theo hiểu biết của tác giả, lược bỏ một số nội dung cần thiết cho việc triển khai như cấu trúc của PCMM, cách thức đánh giá, và chi tiết các Process Area. Nhiều nội dung trong bài này được lấy từ tài liệu chính thức của SEI: http://cmmiinstitute.com/resource/people-capability-maturity-model-p-cmm-version-2-0/ , độc giả quan tâm chi tiết có thể tìm đọc.
2. PCMM để làm gì?
Software business = HR business
Theo một đại cao thủ Ấn độ trong lĩnh vực gia công phần mềm, software business = HR business. Quản trị nhân lực (HR) không phải là “đối tác” của business (business partner), mà chính là business.
Một công ty phần mềm cạnh tranh trên 2 thị trường: việc và người. Thị trường việc ngày càng to ra, còn thị trường người thì nhỏ lại. Xưa kiếm việc khó hơn, nhưng nay càng ngày càng khó kiếm người hơn. Trong thế giới phẳng, khách hàng thường xuyên nói: “việc rất nhiều, nếu các bạn có người (năng lực) thì chúng tôi sẽ giao”. Lãnh đạo hiểu rằng, khả năng cạnh tranh về business trực tiếp gắn với khả năng thu hút, phát triển, khích lệ, tổ chức và giữ chân người tài [1]. Quan hệ giữa công ty và những nhân viên có năng lực đã thay đổi: “khi những chủ sở hữu của vốn con người (human capital) – chính là các nhân viên – được săn đón trên thị trường, họ xử sự không hề giống “tài sản” của công ty. Họ xử sự giống như chủ nhân của một loại hàng hóa quý giá, như những nhà đầu tư, hùn bằng vốn con người và chờ đợi lợi nhuận tương xứng (ROI) từ khoản hùn vốn đó”.
Càng ngày người ta càng hay nói “tuyển dụng như bán hàng”, nhưng sự thực không hẳn như vậy. Một người bán hàng kiếm được hợp đồng là thành tích, còn hụt hợp đồng là chuyện bình thường. Một người tuyển dụng nội bộ kiếm được người là bình thường, còn không kiếm được là thảm họa. Nếu người được tuyển không phù hợp với việc thì là vấn đề của bộ phận tuyển dụng, còn nếu việc mang về không phù hợp năng lực sẵn có thì phải đi tuyển năng lực đó thật nhanh, tức là vấn đề… vẫn của bộ phận tuyển dụng! Khẩu ngữ “bán cái khách hàng cần chứ không phải cái mình có” được hiểu quá máy móc và thụ động, nên thông thường đến khi khách hàng mở miệng nói cái họ cần thì công ty mới bắt đầu đi tìm người. Ngược lại, nhiều khi các năng lực sẵn có không được sử dụng vì bộ phận bán hàng không tìm được khách hàng trong mảng này, dẫn đến toàn bộ đội ngũ phải chuyển sang việc khác, làm rơi rụng năng lực đã tích cóp.
Các thách thức liên quan đến nhân lực không chỉ dừng ở tuyển và giữ người. Cạnh tranh hòng giành phần thắng trong “talent war” chỉ bằng việc tuyển và cố giữ những người giỏi nhất có thể gây hại cho công ty, đặc biệt là công ty đông người. Cái công ty cần là một đội ngũ nhân lực linh hoạt, có khả năng đáp ứng nhanh với những thay đổi thường xuyên về yêu cầu năng lực. Với một thị trường lao động khan hiếm như ở Việt Nam, nếu chờ có việc mới đi tìm người thì sẽ bó tay khi có hợp đồng lớn (thỉnh thoảng có thể thấy những quảng cáo tuyển số lượng lớn trong một thời gian ngắn, với mức treo thưởng cao). Công ty cần dự báo trước nhu cầu của khách hàng và có sự chuẩn bị nguồn lực đón đầu (đi trước một bước). Nếu khả năng dự báo không tốt, công ty sẽ không dám bỏ chi phí, thường là lớn, để chuẩn bị trước nhân lực.
“Tuổi gì?”, hay là mức độ trưởng thành của tổ chức
Các công ty đều ít nhiều ý thức được vấn đề nêu trên, và thực tế cho thấy họ nỗ lực áp dụng rất nhiều chương trình (program) hòng giải quyết các vấn đề nhân lực, cứ mỗi năm lại có dăm ba chương trình được triển khai. Chúng thường dựa trên những thông lệ tốt (best practice) đã thành công ở đâu đó, đã được phổ biến rộng rãi và được nói đến nhiều, ví dụ: “kết hợp tinh giản và tái cấu trúc”, “đánh giá 360 độ”, “team building”, “cool space”, “lập cơ chế giải quyết phàn nàn của nhân viên”, “incentive-based pay”, “phân tích công việc”, “luân chuyển”, “chế độ làm việc mềm dẻo”, “mentoring”, “gắn chiến lược kinh doanh với nhân lực”, v.v và v.v.
Các chương trình này được khai trương rầm rộ, với những tuyên bố hùng hồn rồi dần dần “chìm xuồng” [2]. Tại sao những best practice đã được nhiều tổ chức áp dụng tốt mà ở công ty này lại không thành công? Câu trả lời là: cái mà các công ty thiếu là một hệ thống nền tảng (framework, foundation) để triển khai hiệu quả những chương trình nêu trên đúng lúc, đúng chỗ, bảo đảm sự tích hợp các hoạt động nhân lực. Sự kết hợp của các hoạt động quan trọng hơn là bản thân một vài hoạt động rời rạc, và hoạt động này phải dựa trên kết quả của hoạt động kia thì mới lâu bền. Ví dụ chương trình talent management đòi hỏi rất nhiều thông tin nhân viên, nếu những thông tin này chưa được thu thập và quản lý chuẩn mực trong một hệ thống thông tin nhân sự (HRIS) có sẵn, thì những người làm talent management sẽ phải tự tạo ra cơ chế cung cấp thông tin, và nhiều khả năng sẽ bỏ cuộc vì mệt mỏi.
Khi đưa một chương trình nhân lực (nhân sự) nào đó vào công ty, lãnh đạo thường ỷ vào “ý chí của lãnh đạo” mà bỏ qua mức độ sẵn sàng của tổ chức. Cái này cũng giống như bắt người có nội công kém luyện tuyệt kỹ, hay bắt học sinh cấp 1 làm toán cấp 3. Khổ nỗi các chương trình nhân sự không có yêu cầu về kết quả đầu ra rõ ràng như võ hay toán, nên các “bài tập” kiểu đó xuất hiện thường xuyên, và cũng cho kết quả nhất định, nhưng thường không nhất quán và kém bền. Hình dưới đây cho thấy công ty có thể chờ đợi kết quả gì khi triển khai một sự thay đổi (không chỉ trong lĩnh vực HR), tùy theo mức độ sẵn sàng của công ty:
Các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi trong tổ chức (theo SEI PCMM) [3]
Như vậy, ngoài cách chạy theo và triển khai các “chương trình” ngay cả khi chưa sẵn sàng, công ty có lựa chọn khác là xây dựng hệ thống nền tảng tốt, làm tiền đề cho các chương trình cải tiến đem lại kết quả bền vững. Hệ thống nền tảng này cần dựa trên những nguyên lý thiết kế chắc chắn, đã được kiểm chứng trên thực tế, và nếu đã thành một mô hình chuẩn thì càng tốt. Có một số mô hình như vậy, ví dụ của các công ty tư vấn hàng đầu thế giới, nhưng chúng đều đóng, phải mất chi phí để tiếp cận. PCMM hầu như là mô hình duy nhất đáp ứng các yêu cầu đó mà các công ty có thể tiếp cận, nghiên cứu và sử dụng miễn phí.
3. Mô hình trưởng thành năng lực (CMM)
PCMM là một tập hợp các hoạt động quản trị vốn nhân lực (human capital management) đã được chứng minh tính hiệu quả (proven), và được thiết kế thành một mô hình thay đổi tổ chức theo nguyên lý tiến hóa (evolution). Quan điểm của PCMM là: việc cải tiến các hoạt động nhân lực sẽ vô ích chừng nào bản thân tổ chức chưa thay đổi để dung dưỡng các cải tiến đó. PCMM là một lộ trình làm biến đổi tổ chức bằng cách cải tiến các hoạt động nhân lực một cách chắc chắn, tuần tự, qua 5 cấp độ trưởng thành, hay là giai đoạn tiến hóa. Như vậy, PCMM giống như một môn phái, bao gồm nhiều môn võ công khác nhau, và đệ tử bổn môn phải tuần tự đi lên từng đẳng cho đến ngũ đẳng thượng thừa, tức là có thể tự sáng chế thêm môn võ mới.
PCMM là mô hình dựa trên các quá trình, với quan niệm rằng các hoạt động nhân lực là các quá trình chuẩn của tổ chức (ví dụ Tuyển dụng, Đánh giá kết quả công việc, Phân tích năng lực), có thể được cải tiến liên tục bằng những phương pháp đã được áp dụng trong cải tiến các quá trình hoạt động khác (ví dụ hoạt động sản xuất). Thực tế là PCMM được xây dựng dựa trên CMM, là mô hình dành cho hoạt động làm phần mềm đã được áp dụng rộng rãi và thành công.
Bất kỳ mô hình trưởng thành về năng lực (CMM) nào cũng dựa trên 3 thành phần: (1) lĩnh vực hoạt động, (2) nguyên lý quản trị chất lượng toàn diện (TQM), và (3) quản lý thay đổi tổ chức. Với PCMM, (1) là lĩnh vực quản trị nhân lực, (2) là các hoạt động được cải tiến liên tục dựa trên TQM để ngày càng hiệu quả và có tính dự báo hơn, và (3) là điểm đặc biệt của CMM – phát triển tổ chức từ cấp độ này lên cấp độ khác, tạo ra sự chắc chắn cho những thay đổi để chúng có thể phát huy tác dụng lâu bền chứ không phải chỉ một thời gian rồi đâu lại vào đấy (giống như xây các bậc thang để ta có thể leo lên và dừng lại ở từng bậc mà không bị trôi xuống trở lại). Có nhiều mô hình thay đổi tổ chức, nhưng rất ít cái có một lộ trình áp dụng rõ ràng như PCMM. Nhiều tổ chức đã thất bại thường xuyên trong việc triển khai các mô hình kia bởi vì họ muốn quá nhiều và quá nhanh (lại một khẩu ngữ: “ngay và luôn”), không đặt nền móng cần thiết cho các hoạt động được đưa vào. Nếu ta chỉ nhìn cao thủ thi triển tuyệt kỹ mà không được chỉ điểm trực tiếp hay có bí kíp mà luyện dần, thì chỉ học được chút ít, PCMM giống như bí kíp võ công hướng dẫn từng bước cho người luyện tập.
Khái niệm Trưởng thành của quá trình (Process Maturity Framework) được xây dựng bởi Watts Humprey và đồng nghiệp ở IBM những năm 1980. Humphrey phát hiện ra rằng chất lượng của sản phẩm phần mềm phụ thuộc vào chất lượng của quá trình tạo ra nó. Ông tìm cách đưa phương pháp TQM vào các tổ chức làm phần mềm để cải tiến liên tục, nhưng không mấy kết quả. Humphrey nhận ra rằng chu trình cải tiến của TQM cần được đưa vào theo từng cấp độ (stage) để loại bỏ một cách hệ thống các chướng ngại cản trở cải tiến. Phát hiện độc đáo của Humphrey là các chướng ngại cần được gỡ bỏ theo một trình tự nhất định. Hơn nữa, nếu chỉ áp dụng phương pháp luận này cho từng hoạt động thì hiệu quả sẽ không bền. Để việc áp dụng cải tiến đem lại kết quả lâu dài, cần thay đổi văn hóa của tổ chức, do đó Humphrey nhận ra rằng cần có phương pháp tiếp cận đối với toàn bộ tổ chức, chứ không chỉ các quá trình riêng lẻ.
Việc áp dụng PCMM thành công sẽ thay đổi các yếu tố căn bản của văn hóa công ty, bao gồm các hoạt động của nó (ví dụ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, v.v.) và các hành vi của nhân viên. Nhân viên sẽ cùng chia sẻ văn hóa của tính chuyên nghiệp, hướng đến cải tiến liên tục. Những thay đổi mạnh mẽ trong văn hóa công ty sẽ xảy ra trong quá trình tổ chức tiến dần lên các cấp độ trưởng thành của PCMM, cũng như những thay đổi về công lực khi người luyện võ tiến dần từ đẳng thấp lên đẳng cao.
4. Nội dung của PCMM
PCMM là một tập hợp các hoạt động quản trị vốn nhân lực (human capital management) đã được chứng minh tính hiệu quả (proven), vạch ra một lộ trình cho việc cải tiến liên tục khả năng của đội ngũ nhân lực của công ty. PCMM gọi các hoạt động trên là các hoạt động nhân lực (workforce practices) [4]. Theo các cấp độ trưởng thành, PCMM cung cấp thêm các hoạt động năng lực giúp công ty thu hút, phát triển, tổ chức, khuyến khích và giữ chân đội ngũ của mình.
PCMM lần đầu được công bố năm 1995 và chỉnh sửa năm 2001. Phiên bản 2 của lần chỉnh sửa 2001 được phổ biến năm 2009, bổ sung thêm các tư liệu, và cung cấp thông tin về tình trạng áp dụng PCMM toàn cầu. Mặc dù PCMM được thiết kế chủ yếu cho các tổ chức thiên về lao động tri thức (knowledge-intense organization), nó có thể được áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào nếu được điều chỉnh phù hợp.
Mục tiêu chính của PCMM là nâng cao khả năng (capability) của đội ngũ nhân lực. Khả năng đó được xác định như là cấp độ (level) của tập hợp các kiến thức, kỹ năng và trình năng (process ability – khả năng tuân thủ quy trình riêng của công ty trong quá trình làm việc) [5] để thực hiện các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Khả năng của đội ngũ nhân lực thể hiện: độ sẵn sàng của công ty trong việc thực thi những hoạt động quan trọng, kết quả dự kiến của những hoạt động đó, và tiềm năng hưởng lợi khi công ty đầu tư vào cải tiến quá trình hay công nghệ cao.
Để có thể đo và cải tiến cái khả năng tổng quát này, đội ngũ nhân lực của công ty phải được phân rã thành các thành phần – các năng lực của đội ngũ (workforce competency). Mỗi năng lực của tổ chức là một tổ hợp độc đáo (unique integration) của kiến thức, kỹ năng và trình năng, được trau dồi thông qua đào tạo chuyên biệt hoặc kinh nghiệm. Khả năng của tổ chức trong một năng lực nào đó là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và trình năng có trong tổ chức trong lĩnh vực năng lực đó. Đối với khách hàng, các năng lực của đội ngũ sẽ chính là các dịch vụ mà công ty có thể cung cấp (có thể ở mức chung như “thực hiện dự án phần mềm” cho đến những dịch vụ chuyên sâu như “kiểm thử thiết bị di động”, “vận hành hệ thống IT của khách hàng”, “thiết kế và triển khai phần mềm nhúng trên ô tô”, v.v.), còn trong nội bộ, các năng lực của đội ngũ có thể liên quan đến các chức năng hỗ trợ (năng lực đào tạo, năng lực quản lý chất lượng, v.v.). Tập hợp các năng lực của đội ngũ được quản lý và thêm, bớt theo thời gian dựa trên chiến lược của công ty.
Thông thường, khi so sánh đội ngũ nhân lực của các tổ chức (benchmarking), người ta thường sử dụng sự hài lòng hoặc thái độ của nhân viên chứ không phải các hoạt động nhân lực. Mặc dù thái độ hay sự hài lòng là các thông số quan trọng để tiên liệu các hậu quả về sau như tỷ lệ thôi việc, nhưng chúng không cho ta biết cần phải cải tiến hoạt động nhân lực nào. Thật vậy, kết quả Khảo sát sự hài lòng của nhân viên chỉ cho ta thấy vấn đề mà không biết nguyên nhân sâu xa, cho nên các hành động cũng dừng ở mức phong trào. Với cấu trúc phân thành cấp bậc, PCMM cho phép xác định các việc tiếp theo phải làm. Ngoài ra, PCMM tiếp cận việc phát triển đội ngũ như các quá trình, nên các hoạt động nhân lực dễ dàng được tích hợp với các hoạt động cải tiến khác (cũng được tổ chức thành các quá trình).
Các hoạt động nhân lực được tổ chức thành các mảng quá trình (Process Area). Mỗi Process Area hướng đến một số mục tiêu (goal) được cho là quan trọng trong việc nâng cao khả năng của đội ngũ nhân lực của công ty. Mỗi Process Area thuộc một trong 4 Thread và nằm ở một cấp độ trưởng thành nào đó từ 2 đến 5. Có thể ví dụ Toán học là một Thread, mỗi môn Đại số, Hình học, Giải tích là một Process Area, và Đại số nằm trong chương trình năm 2, Hình học thuộc năm 3 và Giải tích thuộc năm 4.
Ma trận dưới đây thể hiện tất cả 22 Process Area, được tổ chức theo chiều dọc là các Thread và chiều ngang là các cấp độ trưởng thành:
Các Process Area theo Level và Thread
5. Ý nghĩa của các cấp độ (maturity level)
Điểm nổi bật của PCMM là các cấp độ, vì mỗi cấp độ trưởng thành thể hiện khả năng của công ty trong việc quản lý và phát triển đội ngũ, và là nền móng cho các cải tiến tiếp theo. Hình dưới đây mô tả 5 cấp độ (5 đẳng), từ thấp nhất cho đến thượng thừa. Bản thân tên của mỗi cấp độ (ví dụ Level 3 Defined – Competency Management) thể hiện cô đọng và chính xác khả năng của tổ chức ở cấp độ đó, còn các mũi tên thể hiện những việc cơ bản cần làm để tiến từ cấp độ này lên cấp độ kia.
Ý nghĩa các cấp độ (level)
Ở cấp độ 1, công ty quản lý nhân viên theo bản năng, mạnh ai nấy làm. Ở cấp độ 2, công ty quản lý nhân viên theo khía cạnh con người (people), tận dụng những kỹ năng họ sẵn có, đào tạo cho họ những nhu cầu ngắn hạn sát sườn. Đội ngũ nhân lực ở cấp độ này giống như các nhóm du kích, mỗi nhóm xác định một số hoạt động nhân lực của mình nhưng không giống nhau. Lên cấp độ 3, nhân viên được quản lý từ khía cạnh năng lực (competency), công ty sử dụng và phát triển họ như những “tập năng lực”, và đội ngũ được tổ chức như quân đội chính quy, các nhóm được tổ chức theo chuyên môn (một năng lực của đội ngũ) và tuân thủ quy trình đặc thù cho chuyên môn của mình. Lên cấp độ 4, công ty có thể quản lý được khả năng của toàn tổ chức (business capability) thông qua lượng hóa các năng lực của đội ngũ và tạo ra khả năng cạnh tranh mới bằng cách tích hợp các năng lực đó. Ở cấp độ 5, quản lý thay đổi là công việc hàng ngày: công ty liên tục cải tiến năng lực của từng nhân viên, cải tiến các quá trình chuyên môn và các hoạt động nhân lực, đáp ứng các thay đổi về kinh doanh. Cùng một chương trình cải tiến hoạt động nhân sự như đã nêu ở phần trên, công ty cấp độ 1 và cấp độ 5 đều có thể đưa vào áp dụng, nhưng tỷ lệ thành công và độ lâu bền khác hẳn nhau (cùng là vô chiêu, nhưng một đằng có thể ăn may một lần, còn đằng kia thì bất bại).
Biểu hiện tiêu biểu của công ty ở mối cấp độ
Ở cấp độ 1 (initial), các hoạt động nhân lực của công ty thường không nhất quán và tùy tiện. Các hoạt động nhân lực hoặc không được xác định, hoặc các xác định nhưng không được đào tạo cho những người chịu trách nhiệm. Nét đặc thù của các công ty này là: không nhất quán trong việc thực hiện hoạt động nhân lực, giao sai trách nhiệm, và nhiều hoạt động mang tính “nghi thức”. Nói chung, cán bộ quản lý (CBQL) ở những tổ chức kém trưởng thành không được chuẩn bị để thực hiện trách nhiệm quản trị nhân lực của mình. Họ hầu như không được đào tạo về quản lý, và nếu có thì cũng chỉ trong phạm vi những hoạt động nhạy cảm về luật pháp. CBQL được phó mặc cho ‘tự bơi’ trong công tác quản trị nhân lực.
Các tổ chức kém trưởng thành ngầm cho rằng kỹ năng quản lý hoặc tự có, hoặc do quan sát các CBQL khác mà có. Như vậy, nếu các CBQL đi trước không đồng nhất trong quản lý nhân viên mình, thì các CBQL đi sau cũng sẽ như vậy. Trong khi một số CBQL thực hiện các công việc quản trị nhân lực tương đối ổn, thì số khác thực hiện mà không thèm suy nghĩ trước, hoặc thậm chí bỏ qua không thực hiện.
CBQL ở các tổ chức kém trưởng thành ít khi cùng quan điểm về những trách nhiệm cơ bản nhất của quản lý. Họ cho rằng quản lý là tạo ra kết quả, chứ không phải tạo ra những con người tạo ra kết quả. Họ thiếu kỹ năng và cũng không coi trọng việc đánh giá và phát triển năng lực của những nhân viên dưới quyền. Nhiều CBQL ở các tổ chức kiểu này cho rằng quản trị nhân lực là việc hành chính lặt vặt, là cái gì đó thấp kém hơn công việc thực sự của CBQL. Hậu quả của thái độ đó là việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên hay phỏng vấn ứng viên được thực hiện cẩu thả, không có sự chuẩn bị cần thiết. Những việc khác như tìm ứng viên hay xác định nhu cầu đào tạo thì được phó mặc cho Phòng Nhân sự. Hành động này thực chất là từ chối không chịu nhận trách nhiệm cá nhân về năng lực của đơn vị mình và những nhân viên trong đơn vị. Các hành vi trên đặc trưng cho những CQBL không được chuẩn bị đầy đủ để đảm nhận trách nhiệm quản lý con người.
Nhiều CBQL xuất thân từ trường học, nơi họ tập trung phát triển kiến thức và kỹ năng của bản thân và không được tưởng thưởng cho việc phát triển kỹ năng của người khác. Trong tổ chức, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm phát triển kỹ năng bản thân, nhưng CBQL chịu trách nhiệm bảo đảm nhân viên của mình có kỹ năng cần thiết để làm việc, và tạo điều kiện để họ phát triển các kỹ năng đó.
Ở những tổ chức chưa trưởng thành, nhiều hoạt động nhân lực được thực hiện mà có rất ít hoặc hoàn toàn không có phân tích hiệu quả. Các chiến dịch tuyển dụng, các lớp đào tạo, các đợt thưởng là những ví dụ điển hình của các hoạt động được thực hiện như những “nghi thức” (thói quen) của công ty chứ không phải là những quá trình được thiết kế để đạt được những mục tiêu cụ thể đo đếm được.
Khi tổ chức thất bại trong việc chủ động phát triển nhân lực, những nhân viên có tham vọng sẽ theo đuổi kế hoạch riêng của họ. Sự trung thành suy giảm khi nhân viên không cảm thấy công ty là phương tiện để họ phát triển sự nghiệp của mình. Khi đó, nhân viên sẽ coi công ty như một cơ hội để phát triển kỹ năng nào đó, và khi phát triển xong sẽ được dùng để theo đuổi sự nghiệp ở nơi khác.
Để giải quyết vấn đề không thu hút và giữ được nhân tài, bước đầu tiên là làm cho đội ngũ CBQL nhận trách nhiệm về năng lực của những nhân viên dưới quyền và trách nhiệm phát triển họ.
Ở cấp độ 2 (managed), các hoạt động nhân sự tập trung ở mức đơn vị (unit). Bước quan trọng đầu tiên là làm sao để CBQL coi việc quản trị nhân lực có ưu tiên cao. Họ phải nhận trách nhiệm cá nhân về năng lực và sự phát triển của những người thực hiện công việc ở đơn vị mình. Các hoạt động ở cấp độ 2 tập trung vào các vấn đề ở tầm đơn vị như tuyển người, quản lý hiệu quả công việc (performance), phát triển kỹ năng, trả lương. Các hoạt động này là nền tảng để triển khai các hoạt động phức tạp hơn của các cấp độ cao.
Một nguyên nhân quan trọng dẫn tới việc phải tập trung trước tiên xây dựng các hoạt động ở mức đơn vị là việc các chương trình cải tiến ở mức tổ chức thường xuyên thất bại. Các chương trình đó hỏng là vì chúng được thảy vào đội ngũ CBQL chưa được chuẩn bị trước. Họ đang phải vật lộn với những vấn đề cấp bách hơn, nằm ngoài những chương trình này. Họ thiếu kinh nghiệm và kỹ năng để triển khai các chương trình phức tạp. Do đó, các hoạt động ở cấp độ 2 hướng đến giải quyết các vấn đề trước mắt của CBQL.
Việc bảo đảm các hoạt động nhân lực được thực hiện ở mỗi đơn vị được bắt đầu bằng cam kết của lãnh đạo công ty về việc liên tục nâng cao kiến thức, kỹ năng, động lực và hiệu quả của đội ngũ. Lãnh đạo công ty khẳng định các cam kết đó bằng việc thực hiện các hoạt động nhân lực với những nhân viên dưới quyền, làm gương cho họ thực hiện tiếp ở đơn vị mình. Các đơn vị xây dựng các phương thức để thực hiện các hoạt động một cách lặp đi lặp lại, ví dụ phỏng vấn ứng viên hay đánh giá kết quả công việc. Tuy mỗi đơn vị có thể làm một cách khác nhau, nhân viên ở mỗi đơn vị đều hình dung được là họ sẽ được đối xử như thế nào. Các hoạt động thường xuyên này, tuy khác nhau về phương thức thực hiện, cũng là bước đầu tiên tạo ra sự nhất quán trong toàn công ty, tức là hình thành văn hóa công ty.
Ở cấp độ 2, các đơn xây được môi trường ổn định để làm việc, cân đối được nhiệm vụ và nguồn lực. Ở cấp độ này, khả năng của công ty được thể hiện bằng khả năng của các đơn vị hoàn thành cam kết của mình. Một trong những lợi ích đầu tiên của việc triển khai PCMM là giảm tỷ lệ tự thôi việc (voluntary turnover), và ở cấp độ 2, một nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến tự thôi việc được xử lý: quan hệ tiêu cực giữa nhân viên và CBQL trực tiếp.
Cấp độ 3 (defined). Công ty ở cấp độ 2 nhận thấy rằng, mặc dù các hoạt động nhân lực cơ bản đã được thực hiện, nhưng có sự khác biệt trong cách thức, và ít có hợp lực giữa các đơn vị. Công ty không có cơ hội chuẩn hóa các hoạt động nhân lực bởi vì những kiến thức, kỹ năng chung cần thiết cho các hoạt động của tổ chức chưa được xác định.
Sau khi nền tảng những hoạt động nhân lực cơ bản đã được triển khai ở đơn vị, bước tiếp theo của công ty là xây dựng hạ tầng ở mức toàn tổ chức để gắn khả năng của đội ngũ với chiến lược kinh doanh, tạo ra một liên kết rõ ràng giữa chúng. Mục tiêu quan trọng nhất của cấp độ 3 là giúp công ty tạo được lợi thế cạnh tranh bằng việc xác định và xây dựng những năng lực khác nhau, kết hợp chúng trong đội ngũ để thực thi các hoạt động kinh doanh. Bằng việc gắn năng lực của đội ngũ với mục tiêu kinh doanh hiện tại và tương lai, các hoạt động nhân lực ở cấp độ 3 thực sự trở thành critical enabler của chiến lược kinh doanh.
Bằng việc đưa trình năng (process ability) như một thành phần của năng lực của đội ngũ, hoạt động nhân lực được gắn kết với các quá trình khác trong công ty. Nhân viên không chỉ cần có kỹ năng, kiến thức để làm việc, mà còn phải có khả năng làm việc đó theo quy trình riêng của công ty.
Ở cấp độ 3, công ty bắt đầu thực hiện việc thiết kế đội ngũ nhân lực. Mỗi năng lực của đội ngũ là một cấu thành của bản thiết kế đó, và mối liên kết giữa các quá trình chuyên môn (competency-based process) mô tả các cấu thành tương tác với nhau như thế nào. Bằng cách đó, thiết kế của đội ngũ nhân lực trở thành yếu tố của chiến lược kinh doanh. Thiết kế này sẽ thay đổi cùng với thay đổi của môi trường kinh doanh và công nghệ mà công ty đang hoạt động.
Bởi vì các năng lực của đội ngũ mang tính chiến lược, công ty cần xây dựng kế hoạch chiến lược cho việc phát triển khả năng (capability) của mình trong từng năng lực, cả hiện tại và dự kiến. Kế hoạch đó xác định các hành động cần thiết để acquire và phát triển đội ngũ đến mức độ yêu cầu ở mỗi năng lực. Việc phát triển đội ngũ không giới hạn trong nội bộ công ty, mà có thể thông qua hợp tác, liên kết, thuê ngoài, ủy thác, v.v. Một khi đã đầu tư phát triển năng lực nào đó, công ty sẽ phải tìm cách có được khách hàng trong lĩnh vực đó, thay vì nhận bất cứ việc gì.
Các thành viên trong công ty cùng chia sẻ kiến thức, kỹ năng, trình năng của một năng lực nhất định tạo thành Cộng đồng Năng lực (competency community). Tổng khả năng của các thành viên của cộng đồng năng lực chính là khả năng của tổ chức trong năng lực đó.
Ở cấp độ 3, khi các năng lực được xác định, việc đào tạo và phát triển nhân viên được tổ chức có mục tiêu và hệ thống hơn. Những người có kinh nghiệm hơn có điều kiện giúp đỡ, kèm cặp những người mới phát triển về chuyên môn. Các nấc thang thăng tiến được xác định, do đó kích thích và định hướng cho mỗi cá nhân phát triển tay nghề. Các hoạt động tuyển dụng, đánh giá kết quả công việc (performance management), đãi ngộ, và các hoạt động nhân lực khác được điều chỉnh để hỗ trợ việc phát triển các năng lực chuyên môn của tổ chức.
Khi các năng lực của đội ngũ và các quá trình chuyên môn (competency-based process) được xác định, công ty có một cơ sở mới để xây dựng các nhóm làm việc. Ví dụ những kỹ sư kiểm thử thiết bị di động được chia thành nhóm theo các nhóm chức năng của điện thoại, phù hợp với quá trình kiểm thử thiết bị di động của công ty. Những chuyên gia giỏi muốn có sự tự chủ nhất định trong công việc, do đó để tối ưu hiệu quả của các chuyên gia này, công ty phải tạo ra môi trường cho phép họ tự quyết định về các hoạt động của mình. Quá trình ra quyết định được thay đổi để tận dụng tối đa năng lực chuyên môn và rút ngắn thời gian. Các cá nhân và nhóm làm việc được cung cấp đủ thông tin cần thiết để ra quyết định.
Khi công ty đạt cấp độ 3, văn hóa doanh nghiệp chung được hình thành. Văn hóa này chính là tính chuyên nghiệp (professionalism), vì nó được xây trên hiểu biết chung về các kiến thức và kỹ năng cần thiết để có tay nghề cao, và một quá trình chuyên môn chung (competency-based) mà tất cả đều tuân thủ. Vì các năng lực có tầm quan trọng chiến lược, công ty sẽ đầu tư phát triển đội ngũ và tưởng thưởng cho họ. Hệ quả là toàn bộ đội ngũ sẽ chia sẻ nhiệm vụ nâng cao khả năng của tổ chức trong năng lực đó. Các hoạt động nhân lực được xác định ở cấp độ 2 thì nay được thích ứng để khuyến khích và tưởng thưởng cho sự tăng trưởng của các năng lực của công ty.
Cấp độ 4 (predictable). Nếu ở cấp độ 3 công ty xây dựng một hệ thống nền tảng (framework) cho việc phát triển đội ngũ, thì ở cấp độ 4, công ty sẽ khai thác các cơ hội do hệ thống nền tảng này tạo ra. Đồng thời, công ty có thể quản lý định lượng khả năng của mình, bao gồm cả khả năng của đội ngũ và của các quá trình chuyên môn, và do đó có thể dự báo trước tình hình tương lai.
Có ít nhất 3 cách để một công ty khai thác hệ thống nền tảng nhằm sử dụng tốt hơn khả năng của đội ngũ. Thứ nhất, khi các chuyên gia giỏi thực hiện công việc theo một quy trình chuẩn, nhà quản lý có thể tin tưởng vào kết quả họ làm ra, do đó có thể biến các kết quả này thành tài sản của công ty (organizational assets) để dùng lại sau này. Về nguyên tắc, mọi người tin tưởng sử dụng một tài sản nào đó vì họ tin người và quy trình tạo ra nó. Một khi các tài sản được chia sẻ, việc học tập xảy ra khắp nơi làm tăng năng suất, việc tái sử dụng sẽ thay thế việc làm lại từ đầu.
Thứ hai, sự tin tưởng này cũng giúp nhà quản lý trao quyền nhiều hơn cho các nhóm làm việc. Họ cảm thấy ít rủi ro, do đó chuyển giao quyền ra quyết định cho các nhóm làm việc có trình độ cao, và có thể dành thời gian cho những việc khác.
Thứ ba, một khi các nhóm năng lực đã thuần thục lĩnh vực của mình, tổ chức có thể tích hợp nhiều năng lực thành một quá trình đa năng lực (multidisciplinary). Ví dụ việc tích hợp quá trình thiết kế phần mềm và phần cứng thành một quá trình thiết kế sản phẩm công nghệ, trong đó các quá trình chuyên môn được đan xen vào nhau tại tất cả các điểm mà chúng phụ thuộc lẫn nhau. Những quá trình đa năng lực kiểu này đã được chứng mình trên thực tế là làm tăng kết quả kinh doanh của công ty.
Ngoài việc khai thác những cơ hội được tạo ra bởi hệ thống nền tảng về năng lực (competency framework), công ty cũng bắt đầu quản lý khả năng của mình một cách định lượng. Các quá trình chuyên môn được đo đạc và các baseline được xác định và sử dụng để quy hoạch, cải tiến có chủ đích, và dự báo quy mô đáp ứng (capacity) của tổ chức.
Ở cấp độ 5 (optimizing), toàn bộ công ty tập trung vào cải tiến ở 3 nhóm đối tượng: (1) khả năng của các cá nhân và nhóm làm việc, (2) hiệu quả của các quá trình chuyên môn, và (3) các hoạt động quản trị nhân lực. Công ty sử dụng các kết quả định lượng có được ở cấp độ 4 để định hướng cho các cải tiến ở cấp 5. Những công ty ở cấp độ 5 coi việc quản lý thay đổi là chuyện cơm bữa, được thực hiện thường xuyên và có tổ chức.
6. Kết luận
PCMM là một mô hình hướng dẫn công ty thiết kế và dần dần xây dựng hệ thống nhân lực của mình theo mức độ trưởng thành. Từ việc quản lý theo bản năng (level 1), mỗi đơn vị trong công ty xác định và chuẩn hóa các hoạt động nhân lực trong đơn vị mình, hướng đến quản lý những con người cụ thể trước mắt (level 2). Bước tiếp theo, công ty chuẩn hóa các hoạt động nhân lực trong toàn tổ chức, và bắt đầu xây dựng đội ngũ theo các năng lực mà công ty định đầu tư phát triển dài hạn, qua đó cụ thể hóa khả năng của công ty và vạch ra lộ trình phát triển lâu dài cho nhân viên (level 3). Sau khi chia được thành các năng lực, công ty có thể đo đạc và tích hợp chúng thành các năng lực mới, có tính cạnh tranh cao (level 4). Cuối cùng, công ty sử dụng các số liệu đo đạc và các nguồn khác để liên tục cải tiến cả các quá trình chuyên môn, nhân lực và bản thân các hoạt động nhân lực (level 5).
Việc dịch chuyển từ level 2 lên level 3 rất phù hợp với các công ty dịch vụ phần mềm đang muốn xây dựng các dịch vụ chuyên môn thay vì làm các dự án outsourcing theo kiểu bespoke. Thay vì chào mời khách hàng các kỹ năng kỹ thuật (ví dụ “100 lập trình viên Java”), công ty sẽ chào mời các dịch vụ mà khách hàng đang cần (ví dụ “quản lý hệ thống e-commerce”, hay “kiểm nghiệm các sản phẩm di động”), bằng cách đó công ty sẽ tạo quan hệ chặt hơn với khách hàng, phát triển kinh doanh theo chiều cao, giữ được chuyên gia, và có cơ hội tăng giá và lợi nhuận. Ở level 3, bản thân các hoạt động nhân lực sẽ được điều chỉnh để phục vụ cho việc nâng cao các năng lực của đội ngũ.
Chú giải:
[1] PCMM sử dụng 5 động từ sau để khái quát mục đích của các hoạt động nhân lực: attract, develop, motivate, organize và retain.
[2] Cũng giống như hiện tượng “vào cuộc” rồi “ra quân” rầm rộ của các tổ chức công quyền khi có sự cố, tuy nhiên khi nguyên nhân là “lỗi hệ thống” thì các cuộc “ra quân” sẽ không đem lại kết quả gì lâu bền, nặng tính phong trào.
[3] http://cmmiinstitute.com/assets/20080731webinar.pdf
[4] PCMM sử dụng từ workforce chứ không dùng HR, để nhấn mạnh việc coi đội ngũ nhân viên như một nguồn lực được xây dựng để phục vụ mục đích của công ty, còn các vấn đề nhân sự chỉ để hỗ trợ cho việc đó.
[5] PCMM sử dụng các từ capability, competency, skill, process ability mà khi dịch ra tiếng Việt dễ gây lẫn. Chúng tôi dịch capability là “khả năng”, competency là “năng lực”, skill là “kỹ năng” và process ability là “trình năng” – khả năng làm việc theo quy trình chuẩn của tổ chức.
