‘Mâu thuẫn giả’ là khi ta có hai mục tiêu mâu thuẫn với nhau. Lời giải thông thường là đành chọn một trong hai, hoặc thỏa hiệp mỗi mục tiêu bớt đi một ít. Tuy nhiên SIT chỉ ra rằng các tình huống mâu thuẫn thật rất ít. Đa số là mâu thuẫn giả, được gắn với nhau bằng một liên kết yếu (weak link). Một khi ta phát hiện ra và loại bỏ liên kết yếu này, ta sẽ có lời giải trọn vẹn.
Mâu thuẫn giả rất dễ gặp trong công việc, ở những tình huống rất đơn giản. Ví dụ tình huống mới xảy ra được mô tả dưới đây. Tiếc là người được giao giải quyết bài toán đã sớm quyết định chọn phương án bỏ bớt mục tiêu. Giá mà bạn đó biết SIT thì có thể đã k0 đầu hàng sớm như vậy.
Số là, một trường đại học tổ chức lễ tốt nghiệp ở Trung tâm Hội nghị Quốc gia (NCC), Mỹ đình, Hà nội. Yêu cầu là hàng chữ trên phông phải vừa đẹp và cân đối so với sân khấu, lại phải lọt vào khung hình khi chụp ảnh trao bằng cận cảnh cho mỗi sinh viên.
Sân khấu NCC (ảnh từ internet)
Vì sân khấu ở NCC rất to và cao, nên hàng chữ cũng phải to và treo cao tương ứng, dẫn đến việc khi chụp ảnh trao bằng thì không lọt vào ảnh. Vì mục tiêu đầu quan trọng hơn, nên Ban tổ chức đã bỏ mục tiêu thứ hai.
Ảnh trao bằng – không thấy hàng chữ trên phông vì cao quá (ảnh từ internet)
Ta thử hình dung lại toàn bộ quá trình, từ lúc tiếp nhận yêu cầu thiết kế sân khấu cho đến khi ra quyết định cuối cùng, rồi áp dụng nguyên tắc ‘mâu thuẫn giả’ xem có thể có lời giải khác như thế nào.
Khi nhận được yêu cầu, người thiết kế hình dung nó trong đầu như sau: “hàng chữ phải hài hòa với sân khấu và phải lọt được vào khung hình“.
SIT dạy phải tìm được liên kết yếu, vậy nó ở đâu? Liên kết yếu không dễ thấy, vì nếu dễ thì người ta đã không đầu hàng sớm như vậy. Thật ra câu trên chưa đầy đủ nên ẩn mất cái liên kết đó. Ta cần viết đầy đủ ra: “hàng chữ phải hài hòa với sân khấu, đồng thời phải lọt được vào khung hình“
Aha! Liên kết yếu chính là chữ ‘đồng thời’. Thật ra yêu cầu ban đầu không hề nói đến chuyện hàng chữ trên sân khấu và hàng chữ lọt vào ảnh phải là một! Chẳng qua ai cũng nghĩ thế, cả người ra yêu cầu và người tiếp nhận, vì đã quen. Đây chính là hiện tượng cognitive fixedness (cố định về nhận thức) – rào cản cần phá bỏ để có kết quả sáng tạo.
Liên kết yếu một khi đã bị phát hiện thì rất dễ xử lý. Trong trường hợp này, có thể đơn giản là một hàng chữ nữa, rất nhỏ, đủ để lọt vào ảnh và không phá vỡ thiết kế chung của sân khấu
Phương án thêm 1 tấm biển nhỏ lặp lại hàng chữ trên phông, vừa đủ lọt vào ảnh và không phá vỡ cảnh chung
Phương án nêu trên có thể được phát triển tiếp nếu chưa thỏa mãn BTC, quan trọng là nó đáp ứng được cả hai mục tiêu ban đầu, vốn được cho là mâu thuẫn với nhau.
Có vô số phương án trả lời cho câu hỏi này, từ góc độ kinh tế cho đến phạm trù đạo đức. Có những phát biểu đánh vào tâm lý kiểu “bạn sợ đào tạo nhân viên rồi họ đi mất? Hãy nghĩ về việc họ không được đào tạo mà vẫn tiếp tục công việc!”, có ý dọa: nhân viên không được đào tạo đủ có thể gây hại cho tổ chức. Thực tế thì ít khi xảy ra như vậy, tổ chức đủ thông minh để ngăn tai họa ngay cả khi không đào tạo gì cho nhân viên, và nếu có khả năng đó thì nhân viên đã được đào tạo rồi. Có chăng, cái tổ chức mất là giá trị mới mà nhân viên kia có thể tạo ra nếu được đào tạo.
Đã xét từ quan điểm của tổ chức, thì lý do kinh tế chắc quan trọng nhất. Đào tạo nhân viên, hay bất kỳ phúc lợi nào khác, có thể được coi như khoản đầu tư của tổ chức. Đầu tư để có được giá trị mà nhân viên đem lại. Tùy thuộc đặc thù của tổ chức, giá trị mà nhân viên đem lại có thể nhiều hay ít trong kết quả chung. Ví dụ đại lý bán iPhone thì giá trị nhân viên đem lại không nhiều, còn công ty bán bảo hiểm thì ngược lại. Nhưng hai nhân viên như nhau, ở hai tổ chức giống nhau, lại được đào tạo khác nhau vì lý do gì? Câu trả lời có thể là, nhân viên được nhìn như một nguồn lực tạo giá trị ngắn hạn hay dài hạn.
Lấy ví dụ trong bán hàng cho dễ hình dung. Hay phải mua các thứ làm mộc nên tôi ghé qua vài cửa hàng vật tư điện nước gần nhà. Ở một số cửa hàng, người bán hàng tỏ ra thờ ơ với khách, ý bảo “mua gì thì mua không thì đi đi đừng làm phiền, để tôi còn chơi game”. Ở chỗ khác, người bán tỏ ra săn đón, hỏi han, sẵn sàng bỏ công chỉ dẫn. Theo trực giác hoặc có hiểu biết, người thứ nhất coi tôi là giá trị tức thời (one time), còn người kia nhìn tôi với giá trị dài hạn (life time value – LTV). Rốt cuộc tôi chỉ ghé một cửa hàng, chắc khỏi nói cái nào. Mỗi tháng tôi mua của họ 200,000 đồng, thì trong 5 năm sẽ là 12 triệu, đấy là chưa kể họ có thể có hàng mới và xúi tôi mua.
LTV có ích gì? Ích lợi quan trọng nhất của nó là giúp ta quyết định đầu tư bao nhiêu. Nghe nói Amazon đã tính và dựa vào con số này để có chiến lược đầu tư dài hạn. Một quán cà phê được đầu tư chu đáo, có phong cách (thường đi đôi với tốn kém) cũng tính đến LTV của khách hàng.
Quay lại chuyện đào tạo, nếu tổ chức tính được giá trị mà nhân viên đem lại trong dài hạn (ví dụ 3-5 năm) thì có thể tính ra số tiền hợp lý để đầu tư. Tiền này có thể tính đến từng người và điều chỉnh theo giá trị tương lai mà họ đem lại. Một cái hay là con tính này cũng giúp tổ chức tránh việc chi cho đào tạo quá nhiều (vì lý do đạo đức hay tâm lý chẳng hạn). Nếu tổ chức chỉ tập trung khai thác giá trị ngắn hạn, thì đầu tư đào tạo làm gì? Nói thêm về công ty bảo hiểm, hình như họ tính được LTV của nhân viên bán hàng, nên tổ chức đào tạo rất quy mô và dứt khoát. Cần thông tin kiểm chứng.
Nếu đào tạo rồi nhân viên đi mất thì sao? Rủi ro này cũng giống rủi ro khi đầu tư để giữ chân khách hàng thôi, mất bao tiền bạc công sức (cũng là tiền) nhưng khách hàng vẫn có thể đi. Chẳng có cách gì khác ngoài quản lý rủi ro, giữ quan hệ và hy vọng có thể họ (nhân viên và khách hàng) sẽ quay trở lại.
PS. Các công ty phần mềm thì rất nên tính giá trị dài hạn của nhân viên để đầu tư cho đào tạo cũng như các phúc lợi khác, chí ít vì LTV cũng có nghĩa là Lập Trình Viên :).
Vài ghi chép nhân đọc bài HR Distrupted: the next agenda for delivering value của D.J. Gherson, Senior VP HR, IBM (sách The Rise of HR). SMAC = Social, Mobile, Analytics, Cloud.
Bà Gherson nêu ra hai xu hướng làm thay đổi công việc quản trị nhân sự: analytics và engagement.
Analytics
Ngày xưa công ty thường dùng benchmark để quyết định nên làm gì, tự hỏi “các công ty thành công khác đang làm gì?” rồi bắt chước mà không thể biết có phù hợp với mình hay không. Ngày nay, HR của công ty dùng analytics để phân tích dữ liệu, và tính toán được xác suất một quyết sách đưa ra sẽ thành công thế nào. Ví dụ, có thể xác định chính xác incentive cho từng loại sales, hay xác định mục tiêu khó đến mức nào trong từng tình huống, cho từng cán bộ quản lý.
Công ty cũng dùng analytics để tính khả năng nhân viên rời bỏ công ty, điều chỉnh lương “phủ đầu” cho những trường hợp đó (proactive retention program). Để kiểm tra tính chính xác của thuật toán, họ đã sử dụng nhóm đối sánh (control group). Chương trình đãi ngộ phủ đầu này tiết kiệm cho công ty 131M USD.
Nhờ tính năng social và analytics, các chương trình xuân thu nhị kỳ (kiểu survey) biến thành hoạt động thường xuyên hàng ngày. Ví dụ, khảo sát nhân viên để xem họ có thỏa mãn với chính sách hay không, những người không thỏa mãn được hỏi lại xem tại sao, căn cứ trên đó điều chỉnh chính sách khác nhau cho những nhóm khác nhau (hiểu biết mịn đến từng nhóm, từng người – granular understanding).
Phân tích các bài viết, post của nhân viên để phán đoán mức độ gắn kết. Thậm chí dự báo được những bất ổn như đình công.
Tiếp nữa là dùng trong quản lý nguồn lực (workforce mgmt). Quản lý nguồn lực từ lâu đã chuyển từ đếm đầu người sang thống kê năng lực (skills), nhưng cần đánh giá được năng lực của nhân viên ở trạng thái thời gian thực (real time). Kỹ năng thay đổi quá nhanh, Skill Inventory không thể kịp cập nhật. Dùng analytics và app có thể tìm được đúng người có chuyên môn mà công ty đang cần.
Do đó, trong tương lai, các chuyên gia HR cần có năng lực analytics. Giống như họ cần có kỹ năng gõ bàn phím 30 năm trước vậy.
Engagement: chuyển dịch từ thực hiện quy trình HR sang tạo trải nghiệm cho nhân viên
Ở thời đại này, những trải nghiệm của người tiêu dùng đã hoàn toàn khác trước. Bằng việc sử dụng các hệ thống bán lẻ (như amazon), họ đã quen với việc được cá thể hóa, phản hồi nhanh, thông tin minh bạch và dịch vụ được điều chỉnh real-time. Trong công ty, họ muốn hệ thống phải nhận biết họ, muốn được tham gia thiết kế và cải tiến các chương trình ảnh hưởng đến họ, muốn được nêu ý kiến ngay lập tức không phải chờ đợi gì, và có câu trả lời sau 30 phút.
Hệ thống HR và các chương trình có thể làm gì với các mong đợi này? Trước nay HR vốn ưu tiên tính hiệu suất (efficiency): chuẩn hóa, outsource, toàn cầu hóa, self-service. Hệ quả là một sản phẩm phụ đau khổ – trải nghiệm của nhân viên trong công ty. Tính hiệu suất mà công ty có được phải trả giá bằng trải nghiệm tồi tàn của nhân viên, quá khác so với những gì họ cảm nhận khi mua bán hàng ngày.
Bằng việc kết hợp analytics và trải nghiệm của người dùng, các chuyên gia HR có thể phán đoán nhu cầu của nhân viên. Họ sẽ không chỉ là các chuyên gia HR mà còn là người chăm lo cho trải nghiệm của nhân viên và lãnh đạo. Đây là việc mới, mà để làm được thì cần tư duy lại công việc, quy trình, tổ chức. (Hết trích)
Cảm nhận: FPT cũng có thể xây dựng các thuật toán thu thập và phân tích dữ liệu của nhân viên như email công ty, facebook, blog, v.v. để tiên đoán các hành động của nhân viên, từ đó có những quyết sách dựa trên dữ liệu lớn chứ không chỉ là cảm tính của lãnh đạo. Cá thể hóa – hiểu đến từng cá nhân năng lực và nhu cầu của họ – là xu hướng tất yếu để giữ chân nhân tài, với hiệu suất cao nhất.
Sự nổi tiếng rất hấp dẫn (nguyên văn: awareness is sexy)
K0 cần tất cả mọi người (hay phần lớn người) đều biết bạn, chỉ cần những người cần thiết (right ones) là đủ
Có lẽ chuyện nhận biết không phải là vấn đề lớn như bạn đang lầm tưởng
Người ta có xu hướng cứ muốn tăng nhận biết (và nó cũng dễ đo đếm).
Thuyết phục là câu chuyện bạn kể, chuyển tải thông tin và cảm xúc từ bạn đến với người tiêu dùng đã nhận biết bạn
Đa phần marketer quá mải nghĩ về mình (self-absorbed) để có thể làm tốt việc thuyết khách
Việc thuyết khách tốn thời gian
Thuyết khách có thể có nhiều dạng thức, nhưng hiệu quả nhất và đáng tin nhất vẫn là trải nghiệm
Hành động là bước cuối cùng, và là bước duy nhất được CFO ghi nhận. Nếu bạn hy sinh 2 bước trên hòng đẩy mạnh bước này, bạn sẽ sớm phải hối tiếc.
Hành động tự nhiên dễ xảy ra hơn so với hành động đòi hỏi bước nhảy cóc
Hành động mà bạn ngấm ngầm thúc đẩy sẽ làm người ta đề phòng (nguyên văn: anticipated action generates fear)
Câu trả lời thường là “để sau”, chứ k0 phải là “không”
Đa phần mọi người sẽ không sẵn sàng hành động, nhưng nếu được đối xử tốt, họ sẽ kể cho bạn bè (xem 2 bước trên)
(Hết bài dịch)
Bình luận của datpp: thực tế ở FPT rất đúng với 3 bước này:
Khi công ty đã rất nổi tiếng, vẫn có nhiều hoạt động được thực hiện nhằm tăng nhận biết, và một số còn hướng sai đối tượng đích.
Với khách hàng, FPT đã xác định đúng mục tiêu của mktg là làm sao để họ trải nghiệm được dịch vụ của công ty. Ví dụ khách hàng nước ngoài chịu đến thăm FSOFT thì khả năng hợp tác với nhau rất cao, hay học sinh thăm Hòa lạc thì khả năng ứng tuyển rất cao.
Theo đuổi mà thuyết phục khách hàng đôi khi tốn hàng năm, để rồi nhiều trong số họ đã ‘bất ngờ’ trở thành khách hàng.
Nhiều marketer không nắm rõ sản phẩm để thuyết khách, chỉ nhăm nhăm bán hàng theo kiểu đốt cháy giai đoạn.
Với các tổ chức có hoạt động chất xám cao (knowledge intensive), tri thức giống như khí huyết cần được lưu thông đến khắp nơi trong cơ thể. Ở bất kỳ cơ quan nào, nếu tri thức không được tạo ra và sử dụng (tạo dụng – chữ của GS Hồ Tú Bảo) thì cơ quan đó sẽ bị thoái hóa. “Tổ chức học tập” (learning organization) chính là một tổ chức muốn và thực có sự lưu thông liên tục của tri thức.
Mô hình SECI của Nonaka giải thích cơ chế lưu thông của tri thức trong tổ chức, bao gồm các thực thể: cá nhân, các nhóm (to nhỏ đủ loại), toàn bộ tổ chức, và môi trường xung quanh. Nếu coi tổ chức như một cơ thể thì đó là các tế bào, tạng phủ, toàn bộ cơ thể và thiên nhiên. Trong quá trình lưu thông đó, tri thức mới sẽ được tạo ra. Mô hình này giúp định hình lại khái niệm “quản lý tri thức” (knowledge management), vốn đôi khi bị hiểu sai sang hướng sử dụng công nghệ để chiết xuất tri thức của các cá nhân rồi tập trung vào một chỗ để quản lý. Theo Nonaka, tri thức có tính chất của một quá trình (động) chứ không phải là một đối tượng (tĩnh). Drucker cũng cho rằng tri thức chỉ tồn tại trong đầu mỗi người (với câu nói nổi tiếng: knowledge is between two ears and only between two ears). Có thể hiểu rằng những thứ được viết ra chỉ là một dạng thông tin được sắp xếp, khi chúng được ai đó tiếp nhận thì trong đầu người đó sẽ xuất hiện tri thức, và tri thức của mỗi người là khác nhau khi tiếp nhận cùng một thông tin (quá trình assimilation và accomodation của lý thuyết kiến tạo – constructivism).
Các tổ chức có thể sử dụng SECI để kiểm tra xem dòng chảy bị tắc nghẽn ở đâu, qua đó đả thông kinh mạch, tăng cường sức mạnh tri thức cho mỗi cá nhân, nhóm, và cả tổ chức. Bài này có lấy ví dụ từ các hoạt động ở FPT để độc giả dễ hình dung, và FPT có thể đối chiếu để cải tiến, tăng cường sự lưu thông tri thức và quá trình học tập.
Thoắt ẩn thoắt hiện
Theo SECI, tri thức có hai loại, ẩn (tacit) và hiện (explicit). Ẩn là loại nằm giữa 2 tai, hiện là nằm trên giấy. Do đó mới nói tri thức có tính chất chủ quan. Do mọi việc đều được thực hiện bởi con người, nên tri thức ẩn mới là tri thức “thật”, là cái ảnh hưởng đến sản phẩm cuối. Thay vì tìm cách dùng công nghệ hòng biến hết ẩn thành hiện, tổ chức nên tạo môi trường để chúng liên tục lưu thông và chuyển hóa, liên tục ẩn hiện.
“Ba” (từ Hán Việt nghĩa là trường) nôm na là môi trường trao đổi tri thức. Ba có thể thực, ví dụ phòng họp hay quán trà đá vỉa hè nơi mọi người tụ tập. Nó cũng có thể ảo, ví dụ một diễn đàn online. Ba có thể hoàn toàn nằm trong tổ chức hoặc giao với bên ngoài. Ba có một số đặc tính, mà nổi bật nhất là tính tự tổ chức, tính mục đích và có giới hạn để chủ đề được tập trung. Nhằm kích thích việc trao đổi tri thức, tổ chức có thể xây dựng một số Ba chính, và tạo điều kiện để các Ba khác hình thành tự phát. Ví dụ, tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hội thảo chuyên môn với các đồng nghiệp bên ngoài. Việc bố trí hợp lý các Ba cũng giống như có phong thủy tốt.
Khí huyết lưu thông: mô hình SECI
Hình vẽ dưới đây mô tả 4 giai đoạn của quá trình lưu thông và tạo dụng tri thức trong tổ chức. Ở giai đoạn Socialization (xã hội hóa, cộng đồng hóa), tri thức chuyển giao giữa các cá nhân (ẩn – ẩn). Các cá nhân (I) là nhân vật trung tâm . Quá trình này diễn ra khi họ tương tác với nhau trong bất kỳ hoàn cảnh nào, ví dụ on-job-training. Theo lẽ tự nhiên, tương tác hay xảy ra ở các nhóm có quan hệ gần, ví dụ cùng một đơn vị hay cùng một trụ sở, do đó tổ chức nên tạo thêm các Ba để những người ít gặp nhau cũng có cơ hội giao lưu: ví dụ tạo những dự án liên bộ phận, hay đơn giản là bố trí một số khu vực uống nước trong tòa nhà, nơi những người chưa quen biết sẽ tình cờ gặp nhau. Thậm chí có thể “vô tình” bố trí thêm vài cái bảng, biết đâu họ hứng chí sẽ chia sẻ với nhau gì đó. Vì thế mà ở nhiều công ty, việc bố trí văn phòng là việc của Nhân sự – bộ phận chịu trách nhiệm về học tập. Đánh giá hiệu quả của giai đoạn này có thể thông qua quan sát, survey nhân viên về tần suất trao đổi liên quan đến công việc.
Ở FPT, quá trình này được làm tốt, một phần vì bản thân mọi người thích ‘trà chanh chém gió’, phần vì không khí cởi mở và thoải mái ở công ty. Đôi khi nó cũng bị nhìn nhận theo hướng tiêu cực là ‘văn hóa thì thầm’. Các hoạt động Tổng hội (hoạt động phong trào) cũng tạo điều kiện. Công ty có thể phân tích đối tượng nhận và gửi email của mỗi người để xem họ có sử dụng tốt các mối quan hệ gần và xa hay không.
Ở giai đoạn tiếp theo, Externalization (Ngoại hóa), các cá nhân trao đổi với nhau trong những nhóm có một mục tiêu chung nào đó, ví dụ trong một cuộc họp dự án, hội thảo, diễn đàn online. Tri thức sẽ được các cá nhân thể hiện ra, bằng hình ảnh và chữ viết, do đó nó chuyển từ ẩn sang hiện. Tri thức hiện thu được là toàn bộ các văn bản sinh ra trong quá trình. Để việc này xảy ra thường xuyên, công ty tạo môi trường, ví dụ xây dựng online forum, và khuyến khích các đơn vị tổ chức các hội thảo chuyên môn. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Nhóm (G). Đo đạc hiệu quả của giai đoạn này có thể bằng việc đếm các loại hội thảo, họp hành.
Ở FPT, việc này cũng được làm khá nhiều thông qua các loại seminar như của FLI (FPT Leadership Institute), tuy nhiên vẫn là lãnh đạo nói là chính. Các hội nhóm theo chức năng như chất lượng, nhân sự, hành chính thì thiên về vui chơi, không đủ các tiêu chí của một Ba. Những hội thảo chuyên môn do chính những người làm chuyên môn khởi xướng không được ủng hộ và hỗ trợ, nhất là khi cần chi phí để tụ họp người từ các nơi. Ngay cả giao ban – một loại Ba cơ bản – cũng có khi không được vận hành đầy đủ. Truyền thông nội bộ cũng là công cụ tốt để tăng cường ngoại hóa tri thức.
Ở giai đoạn Combination (Kết hợp), tri thức hiện được tạo ra ở giai đoạn trước sẽ được xử lý, kết hợp, hệ thống hóa thành tri thức chung của toàn tổ chức, và sẽ được phổ biến trong toàn tổ chức. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Tổ chức (O), do đó chỉ có “chính quyền” mới làm được việc kết hợp. Ví dụ ở giai đoạn trước, một hội thảo về chất lượng đã thu thập được các ý kiến cải tiến, thì ở giai đoạn này, Phòng Chất lượng sẽ cập nhật quy trình dựa trên các ý kiến đó. Càng ở mức cao, tri thức đầu ra càng có ảnh hưởng lớn và mất thời gian xem xét quyết định, cho nên có thể phân tầng các tài liệu hệ thống để tăng tốc độ cập nhật. Có thể đo đạc quá trình này thông qua số văn bản được cập nhật và nguyên nhân, cũng như lượng nội dung đào tạo được tạo ra cho giai đoạn sau.
Ở FPT, việc này phụ thuộc vào lãnh đạo, và các cải tiến chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của lãnh đạo. Thường lãnh đạo yêu cầu khi vấn đề đã nghiêm trọng, do đó nếu tận dụng được tri thức từ các hội nghị, hội thảo như đã nói ở trên thì sẽ tốt hơn, vì như thế mới bảo đảm được tính nhất quán giữa quy định và thực tế. Có những quy định, quy trình đã quá lạc hậu nhưng vẫn được duy trì trong khi thực tế đang được thực hiện hoàn toàn khác. Việc hệ thống hóa, mô hình hóa đòi hỏi các chuyên gia giỏi, trong khi ở Head Office thường không có.
Ở giai đoạn Internalization (Tiếp thu, nội hóa), Cá nhân (I) lại ở trung tâm. Các tri thức hiện được tạo ra ở các giai đoạn trên sẽ được mỗi cá nhân hấp thụ, biến thành tri thức ẩn. Việc này xảy ra ở ngay tại các cuộc họp, hội thảo, hoặc thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, sau đó được mỗi cá nhân tiêu hóa qua thực hành. Hiệu quả của giai đoạn này có thể đo bằng số lượng và chất lượng các khóa đào tạo nội bộ, cũng như môi trường tự học của nhân viên.
Ở FPT, do các sản phẩm ở giai đoạn Kết hợp không nhiều, nên nhân viên chủ yếu nội hóa ngay những gì nghe được ở bước trước. Đào tạo chủ yếu ở mức chia sẻ cho nhau hơn là truyền dạy các tri thức có tính hệ thống. Một phần mềm dạng wiki giúp khai thác hệ thống tri thức chuẩn của công ty cũng sẽ đem lại nhiều lợi ích (tuy nhiên đừng cố biến nó thành phần mềm “quản lý tri thức”, vì những lý do đã nói ở trên).
Vòng xoáy
Toàn bộ quá trình SECI trong tổ chức có thể được mô tả ngắn gọn như sau: A trao đổi công việc với B, B thấy hay đem báo cáo ở hội thảo, C dự hội thảo về dựa trên đó cải tiến quy trình, D đào tạo quy trình mới cho A, vì tri thức ban đầu của A đã được làm giàu hơn qua các bước. Tri thức của A, B, C, D và cả tổ chức đã dày thêm.
Vòng xoáy đó cứ lặp lại và lên mãi (như mô tả ở chính giữa hình vẽ). Chu kỳ xoáy càng nhanh thì tri thức được tạo ra và sử dụng càng nhiều. Cũng như khí huyết lưu thông thì cơ thể khỏe mạnh, và cơ thể khỏe mạnh thì khí huyết lại càng dễ lưu thông. Nếu kinh mạch bị tắc thì vòng xoáy sẽ chậm hay dừng lại, và tổ chức sẽ không tạo ra được tri thức mới.
Kết luận
Mô hình SECI rất dễ hiểu và có thể áp dụng một cách đơn giản để đả thông dòng chảy tri thức trong tổ chức, biến nó thành một tổ chức học tập, nơi tri thức liên tục được tạo ra và sử dụng cho mục đích chung.
Ghi chú
Hiểu biết của tác giả bài này về lý thuyết của Nonaka còn sơ đẳng, mong nhận được góp ý, phê bình. Để tìm hiểu chi tiết, xin tham khảo sách “Quản trị dựa vào tri thức” (Nonaka et al. Tủ sách Doanh trí, 2010) và các tài liệu khác.
Gặp T, đồng nghiệp cũ ở F, em khoe vừa được tăng 3 bậc lương. Tôi ngạc nhiên: “Chú cũng mới được tăng kỳ trước rồi cơ mà?”. T cười kể, vừa rồi đơn vị có hợp đồng mà thiếu người quá, phải giật gấp từ bên ngoài nên phải trả mức lương cao hơn hẳn bình thường. Hội cũ phản đối ầm ầm vì cảm thấy bất công, riêng em chả nói gì, lại còn ủng hộ sếp vì em biết lúc đó sếp bí lắm rồi, có phản đối cũng vẫn phải làm. Em nghĩ, mấy cậu mới được lương cao cũng tốt, nếu khẳng định được giá trị thì xứng đáng, nếu không thì em sẽ có cơ hội được tăng. – “Cơ hội thế nào?”. – Có gì đâu anh, sau mấy tháng thì em thấy các cậu ấy không hơn gì mình, vừa đến kỳ đánh giá, thế là gặp sếp: “dạo trước anh tuyển gấp người bên ngoài, trả lương cao hơn bọn em nhưng em biết là chả có cách gì khác, lại tốt cho công ty nên ủng hộ anh. Đến giờ anh cũng thấy, các bạn ấy làm không hơn em mà lương lại cao hơn hẳn, coi như đã xác lập mặt bằng lương mới, em nghĩ mình xứng đáng được tăng vì làm không kém mà lại gắn bó hơn”. Thế là được tăng anh ạ.
Tôi bảo: “Chú quá giỏi. Thường mọi người không thích người khác lương cao hơn mình do tính so bì, thật ra là thiệt. Như chú nhìn thấy cơ hội, cứ cho người khác được hưởng hơn mình, rồi thể hiện bằng công việc là không thua kém họ, thế là có lý do thuyết phục để được tăng. Nếu không có mấy bạn kia, chắc chú cũng chỉ được tăng 1 bậc là cùng nhỉ?”.
Một tổ chức, mỗi khi có sự cố xảy ra, thì xúm xít vào xử lý. Ở những tổ chức không coi trọng process, sẽ hoàn toàn dựa vào cá nhân để xử lý, nhảy ngay vào vấn đề mà bỏ qua các bước theo process, làm xong thì thở phào nhẹ nhõm cho đến sự cố tiếp theo.
Việc nhảy ngay vào vấn đề thường rất cám dỗ, nhất là khi bạn đoan chắc là bạn đúng.
Thách thức ở chỗ, các tổ chức thịnh vượng được xây dựng để đi xa hơn thế. Chúng được xây dựng để đi đường dài, và cái vấn đề cụ thể kia, dù là quan trọng, cũng không sống còn bằng năng lực ngồi cùng nhau giải quyết một trăm vấn đề tiếp theo.
Do vậy, đúng là bạn có lý, đúng là việc đó gấp gáp, nhưng nếu chúng ta không thống nhất được process giải quyết những vấn đề đó, chúng ta sẽ không đi đến đâu cả. Về lâu dài.
Nếu process chúng ta vẫn đang sử dụng có lỗi, thì hãy sửa chữa nó, bởi vì việc có một process đúng cấp bách hơn vấn đề chúng ta đang có trong tay. Việc bàn về cách thức giải quyết vấn đề (thay vì bàn về một vấn đề cụ thể) sẽ cho những lợi ích lớn. Chí ít, nó giúp chúng ta làm việc với nhau ở cùng một bên của vấn đề, trước khi chúng ta phải đối mặt nhau ở hai bên ‘chiến tuyến’ do vấn đề cụ thể của ngày hôm nay tạo ra.
Người ta hay nói rằng “học từ kinh nghiệm”. Tuy nhiên thực tế không hẳn như vậy. Có những người làm một việc đã rất nhiều lần nhưng vẫn lặp lại những sai lầm cũ. Lại có những người chỉ xử lý tốt khi gặp tình huống giống hệt, chứ không tổng quát hóa được bài học cho tình huống mới. Cụm từ “kinh nghiệm chủ nghĩa” ám chỉ những người hành động chỉ dựa trên kinh nghiệm.
Việc đúc kết kinh nghiệm thành nguyên lý để rồi quay lại áp dụng trong công việc là một kỹ năng cần phải học. Cụ Hồ nói “thực hành sinh ra hiểu biết, hiểu biết tiến lên lý luận, lý luận lãnh đạo thực hành”. Không phải vô cớ mà trong lĩnh vực học tập ở nơi làm việc (workplace learning), loại hình “chiết xuất học tập từ công việc” – nghĩa là làm cái gì đó rồi cùng xem lại, rút kinh nghiệm với nhau và với chuyên gia, được coi là hiệu quả hơn so với ngồi học trên lớp (*).
Trong việc giáo dục trẻ em thông qua trải nghiệm, người ta còn cho rằng bản thân trải nghiệm chỉ chiếm 20% giá trị giáo dục, 80% còn lại nằm ở buổi trao đổi rút kinh nghiệm giữa giáo viên và học sinh (**). Toàn bộ quá trình này có tên là EIAG, tức là 4 bước của quá trình học qua trải nghiệm: Experience, Identify, Analyze, Generalize. Khi sử dụng mô hình EIAG, ta sẽ cùng hỏi “cái gì”, “tại sao” và “như thế nào” để nghĩ lại toàn bộ chuyện đã xảy ra, so sánh hình dung của mình với của người khác, hiểu ra điều gì là quan trọng, cái gì là nhân là quả, và có thể rút ra bài học gì cho tương lai.
Trải nghiệm (experience): bản thân chuyện đã xảy ra, với kết quả tốt hoặc xấu.
Xác định (identify): xác định xem điều gì đã xảy ra. Các câu hỏi:”Đã xảy ra điều gì?”, “Tôi đã thấy gì?”, “Cái gì quan trọng?”, “Trình tự vụ việc diễn ra thế nào?”. Ở bước này, ta bắt đầu hiểu thứ mình đã trải nghiệm, và điều gì trong đó là quan trọng. Tránh vội đưa ra phán xét chuyện tại sao lại như vậy hay nó có nghĩa lý gì – đây là lỗi rất hay mắc.
Phân tích (analyze): Ở đây ta mới phân tích nguyên nhân. Nếu trải nghiệm là thất bại, ta muốn biết điều gì là nguyên nhân. Thành công cũng vậy. Trong cả 2 trường hợp ta muốn biết cái gì đã dẫn đến kết quả. Các câu hỏi: “Tại sao cái đó lại quan trọng?”, “Tại sao điều đó xảy ra?”, “Chuyện đó có ý nghĩa gì?”, “Cái gì đã làm ra kết quả như thế?”
Tổng quát hóa (generalize): bước này tối quan trọng mà hay bị coi nhẹ. Đây chính là “lý luận”. Ta qua một trải nghiệm và học được thứ có thể dùng cho những tình huống tương tự (học 1 hiểu 10). Không có bước này, ta không nâng được khả năng hiểu, kiểm soát và thay đổi tình hình khi chuyện lặp lại. Qua mỗi lần trải nghiệm, “lý luận” mà ta đúc kết ra lại sâu sắc hơn, nhất là khi có chuyên gia hay sách vở giúp đỡ. Câu hỏi: “Tôi có thể sử dụng cái này thế nào?”, “Liệu tôi có thể làm khác đi nếu nó lại xảy ra?”, “Nếu tôi muốn lần sau có kết quả khác (hay kết quả tương tự), tôi cần làm gì?”
Một số người thực hiện 4 bước này một cách vô thức, và học rất nhanh. Số khác cần sự giúp đỡ. Với trẻ em, cần có sự tham gia của giáo viên để tạo cho các em thói quen sử dụng công cụ học tập này. Dạy phương pháp quan trọng hơn dạy kiến thức.
Đọc hai bài trên vietnamnet (*) về cấm ngủ trưa, thấy hứng thú muốn bàn một số điểm. Đại khái có 4 lý do được nêu ra cho việc cấm ngủ trưa:
Khách hàng bị sốc vì cảnh ngủ trưa
Ngủ trưa không tái tạo sức lao động
Người ngủ trưa tắt đèn làm ảnh hưởng người khác
Nếu ngủ trưa ở VN thì sẽ mang văn hóa ngủ trưa ra nước ngoài làm ảnh hưởng xấu
Với lý do #2, các luận điểm được đưa ra là không thuyết phục. Nói “nếu bạn tin rằng ngủ trưa để tái tạo sức lao động thì hãy chứng minh cho tôi thấy những người ngủ trưa có năng suất lao động cao hơn những người không ngủ trưa” thì cũng giống như nói “nếu bạn tin rằng đeo kính nhìn rõ hơn thì hãy chứng minh người đeo kính mắt tinh hơn người không đeo kính”. Nếu so sánh thì phải so sánh năng suất của cùng một người, khi có ngủ và khi không ngủ. Nói chung câu chuyện “ngủ trưa có ích hay không” là việc khoa học chưa chứng minh được, công ty có thể cấm ngủ trưa hay bất kỳ việc gì khác, nhưng không phải vì lý do “vô ích”. Thiếu gì việc vô ích hơn (ví dụ chơi game) mà có bị cấm đâu?
Lý do #3 có thể giải quyết rất đơn giản, giống như trên máy bay: không tắt đèn, ai muốn che sáng thì đeo mặt nạ che mắt. Và bịt cả tai nếu sợ ồn khi những người khác vẫn chuyện trò.
Lý do #4 thì có thể kiểm chứng qua thực tế. Việc “làm xấu hình ảnh” hay “bị trả về” do ngủ trưa chắc cũng có, nhưng chưa đến mức phải ra chính sách. Hơn nữa, người Việt có tính thích nghi cao và ngại Tây, cho nên ra nước ngoài cũng thường quan sát xung quanh rồi làm theo chứ không dám hành xử như ở nhà.
Lý do #1 là có thật. Đây có lẽ là lý do chính, vì cơ sự từ đây mà ra :). Tuy nhiên, nó có thể là mâu thuẫn giả, và công ty có thể giải quyết được mà cả hai bên đều thỏa mãn.
Mâu thuẫn giả
Phương pháp luận sáng tạo có hệ thống SIT (Systematic Inventive Thinking) (**) chỉ ra một không gian rất rộng cho sáng tạo, đó là khi có “mâu thuẫn giả” (false contradiction).
Khi có tình huống mâu thuẫn, chúng ta cảm thấy bế tắc. Lời giải thường là phải hy sinh một bên, hoặc chọn phương án thỏa hiệp, mỗi bên chịu 1 ít. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, mâu thuẫn là giả, và ta có thể tìm được lời giải sáng tạo cho nó, tức là đáp ứng được cả 2 bên. Thành ngữ Nga gọi là “sói thì no mà cừu thì vẫn nguyên”.
Tại sao ta lại nghĩ một mâu thuẫn là thật? Đó là do ta có sẵn các giả định ngầm (implicit assumption). Một ví dụ: trong trò chơi, 2 người chơi sẽ phải chộp 1 quả cam được tung lên trời, ai k0 bắt được sẽ phải đàm phán với người kia để có quả cam. Một người chơi được mật báo là nước cam sẽ giúp chữa lành bệnh cho con mình, người còn lại được mật báo là mứt từ vỏ cam sẽ cứu sống vợ anh ta. Mỗi người k0 biết người kia được thông báo cái gì. Khi quả cam được tung ra và được 1 người bắt, hai bên đàm phán rất gay gắt, vì mỗi người đều có giả định ngầm về mục đích của người kia. Ai cũng tưởng là người kia cần cả quả cam. Thường mất rất nhiều thời gian, hai bên mới đi đến lời giải win-win: mỗi người chỉ lấy phần của quả cam mà mình cần.
Làm sao để tìm được mâu thuẫn giả? Mâu thuẫn giả bao gồm 2 luận điểm (argument) và một liên kết yếu (weak link). Thường thì một luận điểm là yêu cầu về lợi ích, cái kia là giá phải trả để có lợi ích đó (không nhất thiết tính ra tiền). Nếu tìm được và gỡ bỏ weak link, ta sẽ có lời giải sáng tạo.
Ví dụ: một công ty cần làm hệ thống nhận tín hiệu gồm bệ và ăng ten để đặt ở vùng cực hẻo lánh. Yêu cầu đặt ra là hệ thống phải đủ nhẹ để chuyên chở bằng sức người (vùng cực hẻo lánh không dùng xe được), nhưng phải đủ chắc để chịu bão tuyết. Mâu thuẫn: hệ thống ăng ten phải đủ chắc (lợi) để chống được bảo nhưng đồng thời phải đủ nhẹ (giá) để vác được. Hai luận điểm được bôi đậm, còn liên kết yếu chính là chữ “đồng thời”, và lời giải là: bệ nhẹ nhưng có bề mặt xù xì, sau khi lắp đặt, băng sẽ bám vào và bệ trở nên nặng và chắc chắn. Việc bệ phải nhẹ (khi vác) và chắc (khi đã lắp đặt) không xảy ra đồng thời. Lời giải sáng tạo đã phá bỏ liên kết yếu, và không phải thỏa hiệp (nặng hơn 1 tẹo, bớt chắc đi 1 tý).
Quay lại lý do #1 của chuyện cấm ngủ trưa. Liệu ta có thể phát biểu nó như một mâu thuẫn giả? Liên kết yếu là ở đâu? Mời các bạn cho ý kiến 🙂
_______________________________________
Và đây là ý kiến của bạn Ha Son đưa lên facebook:
Em thấy anh Đạt đã cho gợi ý khá rõ, bản thân em thấy cách các bạn nằm ngủ như vậy là không ổn chút nào. Như vậy, bài toán có các yếu tố lợi ích gồm khách hàng tới làm việc và nhân viên ngủ trưa, liên kết lỏng ở đây là sự quan sát của khách hàng dẫn tới đánh giá tiêu cực. Như vậy, cách xử lý phải nhắm vào các yếu tố: (i) quan sát; (ii) đánh giá.
Để triệt tiêu “quan sát”, sẽ có các giải pháp: (i) cách ly không gian ngủ – phòng ngủ riêng biệt; (ii) không cho thấy – bằng cửa kính mờ + cửa phòng đóng kín cách ly hành lang và phòng họp; (iii) điều chỉnh giờ họp cho phù hợp; (iv) không cho ngủ.
Để triệt tiêu “đánh giá”, sẽ có các giải pháp: (i) quy định về vị trí ngủ; (ii) chia khoang bằng cabinet.
Tuần qua cùng lúc có hai chuyện xảy ra với mình. Chuyện thứ nhất, mình đang làm một quán cafe lạ kiểu và tự thấy thích, đem kể với mọi người thì tất cả đều thờ ơ. Chuyện thứ hai, một đồng nghiệp khoe với mình đã tổ chức một sự kiện rất thành công, và tỏ ra thất vọng khi mình không hưởng ứng mà lại đi tìm những điểm cần cải tiến.
Có một chuyện ngụ ngôn, gia đình có người con lười, bố bắt đi kiếm tiền, hai lần đầu mẹ thương con cho tiền, cầm về đưa cho bố bố vứt vào lửa. Lần thứ ba bố cũng làm thế thì đứa con bất chấp lửa xông vào cứu tiền ra. Khi đó ông bố ôm lấy con và bảo: “đây đúng là tiền do con khó nhọc mà kiếm được”.
Những câu chuyện trên đều có chung một lý giải tâm lý: định kiến nhận thức (cognitive bias) có tên là hiệu ứng IKEA (IKEA effect). Ngắn gọn, người ta có xu hướng đánh giá giá trị những thứ mình làm ra (toàn bộ hay một phần) cao một cách quá đáng (bất tương xứng). Các ý chính của hiệu ứng IKEA:
Đánh giá kết quả công việc do mình làm cao hơn. Ai đã từng mua và tự lắp đồ nội thất IKEA chắc đã có cảm giác tự hào về sản phẩm của mình, trông rõ ràng “không kém gì”, thậm chí đẹp hơn sản phẩm tương tự do chuyên gia lắp. Người lắp sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm mình lắp, nếu so với sản phẩm lắp sẵn.
Nghĩ là mọi người cũng nhìn nhận như vậy. Đây mới là điều thú vị, hai câu chuyện ở trên minh họa cho hiện tượng này. Tác giả của sản phẩm không những sẵn sàng trả giá cao, mà còn tin tưởng rằng những người khác cũng vậy, trong khi thực tế những người khác thì chê ỏng chê eo :). Các bà nội trợ hẳn từng trải kinh nghiệm này, không chỉ một lần :).
Muốn có sự đóng góp (ý nghĩa) so với “hưởng không”. Câu chuyện về sản phẩm hỗn hợp bột chế sẵn để làm bánh của hãng Betty Crocker – các bà nội trợ chỉ việc đổ nước, cho vào lò là có bánh ngon như tiệm. Hãng tin tưởng sản phẩm sẽ bán chạy, nhưng ngược lại. Sau khi tìm hiểu, hóa ra nguyên nhân là các bà nội trợ thấy xấu hổ khi dọn bánh ra được mọi người khen, trong khi mình chả phải làm gì. Hãng đã quyết định bỏ bớt thành phần trứng, từ nay các bà nội trợ phải thêm một thao tác là đập trứng vào. Các bà nội trợ cảm thấy tự hào hẳn, và sản phẩm thành best-seller.
Hiệu ứng IKEA còn có một nửa nữa: trường hợp người ta không làm ra được sản phẩm, hay sản phẩm bị phá bỏ trước mắt họ, thì họ vô cùng thất vọng. Thí dụ, nếu bạn được thuê lắp mô hình lego, và mỗi sản phẩm được cất đi, thì bạn sẽ làm nhiều hơn hẳn so với việc sản phẩm làm xong bị tháo bỏ ngay trước mắt bạn – kể cả khi bạn nhận được tiền như nhau. Một nhóm làm phần mềm sẽ xì trét nặng khi việc của mình bị hủy bỏ bởi cấp trên kể cả vì những nguyên nhân khách quan như tài chính.
Hiệu ứng IKEA có ứng dụng trong sales/mktg và trong quản trị nhân lực. Ví dụ các công ty có thể tạo ra sản phẩm yêu cầu người dùng phải tự làm lấy một phần, nhưng phần đó phải đủ dễ để họ hoàn tất được (dù có thể sai sót, lệch lạc đôi chút), nếu không thì động lực sẽ mất. Trong quản trị nhân lực, việc phớt lờ những nỗ lực của nhân viên sẽ làm họ thất vọng, trong khi chỉ cần gật gù khen ngợi xã giao thì mọi thứ đã khác hẳn (ngay cả khi nhân viên biết là xã giao) – đừng nên nghĩ rằng đã trả tiền họ sòng phẳng là ổn. Công ty cũng có thể khéo léo kéo mọi người tham gia quá trình tạo ra sản phẩm, để họ cảm thấy là “của mình”, tự hào về nó và bảo vệ nó. Ví dụ để một người tham gia soạn thảo chính sách từ đầu sẽ khiến họ ủng hộ chính sách đó, trong khi nếu xong rồi mới đưa họ xem, mặc dù nội dung vẫn thế, thì họ sẽ có xu hướng chê bai, phản bác.
Hiệu ứng IKEA cũng giải thích hiện tượng “trót đâm lao nên phải theo lao” (sunk cost) – lãnh đạo tiếp tục đổ công của vào những dự án đã thất bại mười mươi vì tiếc những gì đã bỏ ra. Hay hiện tượng not-invented-here, khi các ý tưởng ngoại lai bị đánh giá thấp hơn các ý tưởng nội bộ. Các nhà quản lý cần hiểu, những ý tưởng họ tâm đắc vì đã bỏ công sức có thể không được người ngoài hay khách hàng chia sẻ quan điểm.
Các bố mẹ cũng có thể lợi dụng hiệu ứng này, tạo điều kiện cho trẻ con tham gia lao động, thấy yêu quý, gắn bó với những thứ mình làm ra. Không nên tạo cho trẻ thói quen suy nghĩ “chỉ cần bỏ tiền ra là xong”.
Việc cảm thấy ý nghĩa của kết quả lao động quan trọng không kém tiền bạc mà nó mang lại.
Trường hợp đánh giá của bạn tương đương đánh giá của người ngoài, thì có lẽ bạn đã đạt được đẳng cấp về chất lượng sản phẩm. Trường hợp người ngoài đánh giá cao hơn hẳn, thì có lẽ họ làm thế vì vụ lợi (ví dụ khi bạn là sếp 😉 ).
Bổ sung 28/4: hiệu ứng IKEA có thể ứng dụng trong việc kinh doanh đồ ăn hay nông phẩm. Cùng số tiền bỏ ra, được trèo lên cây tự hái vẫn thích hơn. Bản thân các cửa hàng IKEA có máy bán kem, trẻ con mua xèng rồi bỏ vào tự làm kem, sướng hơn nhiều so với mua sẵn.
Bổ sung 7/5. Những dịp kỷ niệm chiến công này khác, ta có thể kiểm chứng hiệu ứng IKEA. Mỗi dịp này lại có những người thuộc thế hệ trước phàn nàn về việc “bọn trẻ không trân trọng những thứ mà cha ông đã bỏ bao xương máu, công sức để có”, và kêu gọi việc tiếp tục bỏ công sức để duy trì những thành quả đó. Có sự lẫn lộn giữa giá (cost) và giá trị (value). Những thứ phải trả giá rất đắt để có chưa chắc đã có giá trị cao tương xứng, và những người trực tiếp tham gia sẽ đánh giá value cao hơn (#1 của hiệu ứng) và chờ đợi những người khác cũng có thái độ như vậy (#2). Có sự chênh lệch về đánh giá giữa 2 thế hệ, là vì một ở trong và một ở ngoài. Với những thứ khó đo, có thể thế hệ sau không đánh giá như mong muốn của thế hệ trước là do không đủ thông tin, nhưng cũng không loại trừ nguyên nhân là value thấp hơn cost.
