Vách đá và Hạt cát

Vườn đá nổi tiếng ở Kyoto thường được các tác giả sách về Nhật Bản sử dụng làm điểm khởi đầu để thảo luận về triết lý Thiền và về ảnh hưởng của nó đến đời sống người Nhật. Dựa trên sự rõ ràng của hình ảnh quen thuộc này, tôi muốn áp dụng nó để nói một chuyện hoàn toàn khác. Theo tôi, Vườn đá có thể tượng trưng cho tính độc đáo của cấu trúc kinh tế Nhật Bản, nơi những vách đá của các nhà máy lớn với hệ thống sản xuất và quản lý siêu hiện đại vươn lên trên biển hạt cát – những doanh nghiệp nhỏ bé, thường được xây dựng dựa trên sức lao động thủ công của những người làm việc tại nhà.

Tính hai mặt của cấu trúc kinh tế Nhật Bản là một đặc điểm nổi bật của quốc gia này. Khẳng định sự thật không thể phủ nhận này là việc dễ. Việc khó hơn là hiểu được hậu quả của sự đối lập kỳ lạ giữa vách đá và hạt cát này. Liệu đây có phải là một tàn tích đang phai mờ của quá khứ, một trở ngại cho quá trình hiện đại hóa nhanh chóng và toàn diện hơn của ngành công nghiệp Nhật Bản? Hay đó là một đặc điểm quốc gia (giống như, chẳng hạn, tàn dư của chế độ gia trưởng phong kiến ​​trong quan hệ công nghiệp) mang lại lợi ích cho các tập đoàn, giúp họ cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trên thị trường toàn cầu?

Các nhà kinh tế lưu ý rằng ngay cả sau bước tiến vượt bậc mà Nhật Bản đã đạt được kể từ những năm 1950, tỷ trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế nước này vẫn cao hơn đáng kể so với các nước phát triển khác. Mặc dù quá trình hiện đại hóa các ngành công nghiệp cũ và sự xuất hiện của các ngành công nghiệp mới đang dẫn đến sự tập trung sản xuất, phần lớn người lao động Nhật Bản vẫn làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Để dễ hiểu hơn, 65 triệu người tạo nên lực lượng lao động của Nhật Bản có thể được chia thành năm phần gần bằng nhau. Phần đầu tiên làm việc trong các doanh nghiệp lớn hiện đại, phần thứ hai trong các doanh nghiệp cỡ trung bình (dưới 300 công nhân), phần thứ ba trong các doanh nghiệp nhỏ (dưới 30 công nhân), phần thứ tư bao gồm những người tham gia sản xuất gia đình (thợ thủ công và tiểu thương), và phần thứ năm, nhỏ nhất, bao gồm nông dân và ngư dân. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm gần một nửa sản lượng công nghiệp của cường quốc công nghiệp hàng đầu thế giới, bao gồm khoảng một phần ba kim ngạch xuất khẩu của Nhật Bản.

Hơn nữa, các doanh nghiệp này không chỉ giới hạn ở việc sản xuất hàng tiêu dùng. Họ đóng góp vào hầu hết mọi ngành công nghiệp, thậm chí cả các sản phẩm phức tạp, bao gồm ô tô, tivi và máy tính. Câu hỏi đặt ra là: làm thế nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể cùng tồn tại, chứ chưa nói đến việc cạnh tranh, với các doanh nghiệp lớn? Chẳng phải chúng sẽ sụp đổ trong một cuộc cạnh tranh khốc liệt mà, như câu tục ngữ Nhật Bản nói, “cá nuốt tôm, còn kình nuốt cá”?

Năm này qua năm khác, các tờ báo Nhật Bản đưa tin về sự phá sản của hàng trăm công ty nhỏ, cũng như sự sáp nhập ngày càng tăng của các công ty lớn thành các tập đoàn thậm chí còn mạnh hơn. Dựa trên những báo cáo như vậy, người ta có thể kết luận rằng lớp cát đang bị xói mòn nhanh chóng và các vách đá độc quyền sắp khép lại, tạo thành một nền tảng đồng nhất cho nền kinh tế Nhật Bản. Tuy nhiên, trái ngược với nhiều dự đoán, điều này đã không xảy ra. Mỗi khi các hiệp hội ngành nghề phân chia thị trường giữa các công ty hàng đầu, họ đều hào phóng dành “phần chia công bằng” cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Lớp cát mịn vẫn không biến mất. Lý do là gì? Phải chăng vì những tảng đá lớn cảm thấy vững chắc hơn trên lớp đệm cát ấy?

Sự quan tâm của các tập đoàn lớn đến sự tồn tại của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là một trong những lý do chính cho sự tồn tại của lớp cát mịn này. Nhật Bản không bị đặc trưng bởi sự xói mòn của tầng lớp doanh nghiệp nhỏ, mà bởi sự hội nhập của chúng vào cơ chế sản xuất của các tập đoàn lớn thông qua hệ thống hợp đồng đa tầng. Hệ thống này, đến lượt nó, mô phỏng một cách chính xác đáng kinh ngạc nền tảng của gia đình gia trưởng Nhật Bản (“ie”), dựa trên sự phục tùng tuyệt đối đối với người cha hoặc người bảo trợ (trục dọc của “oya-ko”).

Cấu trúc kép của nền kinh tế Nhật Bản kết hợp lợi thế của sản xuất hiện đại với chi phí lao động thấp trong các doanh nghiệp nhỏ vốn cung cấp các bộ phận và linh kiện ít phức tạp nhất nhưng thâm dụng lao động nhất, làm giảm chi phí của các sản phẩm hoàn chỉnh ra khỏi dây chuyền lắp ráp của các nhà máy lớn siêu hiện đại.

Các nhà sản xuất nhỏ ở Nhật Bản từ lâu đã không còn là những người thợ thủ công đơn lẻ. Lao động của họ gắn liền với toàn bộ hệ thống các khâu sản xuất. Những người cho họ mướn thiết bị và nguyên liệu cũng chính là người mua sản phẩm của họ.

Vùng nội địa Nhật Bản, từng nổi tiếng với nghề nuôi tằm, đã bị suy giảm dân số sau chiến tranh. Các đồn điền dâu tằm rơi vào tình trạng xuống cấp. Ở các làng miền núi, chỉ còn lại những người già. Nhưng các doanh nghiệp đã tìm ra cách để tận dụng ngay cả những lao động yếu sức như vậy. Các đại lý của các trang trại gia cầm lớn cung cấp cho những người nông dân lớn tuổi cơ hội nuôi gà. Tất cả các thiết bị cần thiết đều được cung cấp theo hình thức tín dụng. Công nhân lắp đặt các lồng tiêu chuẩn có ngăn theo số lượng gà, máng ăn và máng nước trong trang trại. Xe tải chuyên dụng vận chuyển gà con từ trại ấp trứng. Loại trang trại gia cầm này cần ít bảo dưỡng, và các bao giấy đựng thức ăn hỗn hợp được giao thường xuyên từ nhà máy.

Bạn sẽ bắt gặp những ví dụ tương tự ở khắp mọi nơi tại Nhật Bản. Tại những nơi nổi tiếng về đồ sứ, như Kutani hay Satsuma, bạn có thể đột nhiên thấy những vật dụng có thiết kế công nghiệp rõ ràng tại một lò nung gốm sứ bên cạnh những chiếc bình có hình dáng cổ điển, đó là những vật cách điện được làm riêng cho một công ty kỹ thuật điện lớn. Việc gia công cũng tồn tại ở các quốc gia khác. Ví dụ, ở Thụy Sĩ, trong các nhà máy chủ yếu là việc lắp ráp đồng hồ, còn việc sản xuất hầu hết các chi tiết được phân tán giữa các làng và các gia đình riêng lẻ. Tuy nhiên, một thợ làm đồng hồ Thụy Sĩ làm việc tại nhà có thể lúc thì nhận đơn đặt hàng từ Omega, lúc thì Rolex hay một số hãng khác. Điều tương tự cũng đúng với việc sản xuất phụ tùng ô tô ở Hoa Kỳ. Chúng được sản xuất bởi các công ty nhỏ và cung cấp cho thị trường mở, và một lô hàng có thể được bất kỳ tập đoàn nào mua.

Ở Nhật Bản thì không như vậy. Đạo đức kinh doanh ở đây đòi hỏi sự trung thành với các mối quan hệ đã được thiết lập, ngay cả khi nhà thầu phụ phải chịu tổn thất. Một kim tự tháp phức tạp gồm nhiều tầng hợp đồng được hỗ trợ bởi cùng một trục dọc phổ biến của “oya-ko” (chủ – cấp dưới) ở Nhật Bản. Ví dụ, hãy xem xét tập đoàn Toyota, lớn nhất trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. Cốt lõi của tập đoàn bao gồm công ty mẹ và hàng chục công ty con. Các nhà máy của họ rất hiện đại, không chỉ về tiêu chuẩn sản xuất mà còn về điều kiện làm việc. Công nhân ở đó được trả lương cao. Nhưng họ không phải là những người duy nhất tham gia vào việc tạo ra mỗi chiếc xe lăn bánh khỏi dây chuyền lắp ráp. Hai phần ba lao động đầu tư vào đó được thực hiện ở đâu đó phía ngoài những bức tường nhà máy. Ngoài dây chuyền lắp ráp, các công ty mẹ của tập đoàn chủ yếu tham gia vào nghiên cứu, thiết kế các mẫu xe mới, cải tiến thiết bị và công nghệ, lập kế hoạch sản xuất và phân phối đơn đặt hàng. Đối với việc sản xuất các bộ phận và linh kiện, hầu như toàn bộ đều được thuê ngoài (ngoại trừ các mặt hàng như thân xe, đòi hỏi thiết bị rèn và ép phức tạp).

Hệ thống hợp đồng nhiều tầng được cấu trúc sao cho các hoạt động cơ bản nhất, nhưng lại tốn nhiều lao động và ít được ghi nhận nhất, được thực hiện ở các cấp thấp hơn. Một tiêu chí khắc nghiệt được áp dụng để lựa chọn nhà thầu phụ: đơn đặt hàng thuộc về nhà thầu nào sẵn sàng cung cấp các bộ phận với giá thấp nhất. Việc doanh nghiệp nhỏ này xoay xở như thế nào, hoặc nhân viên của họ làm việc bao nhiêu giờ một ngày, không phải là mối quan tâm của bất kỳ ai. Đáp ứng thời hạn giao hàng và chất lượng là vấn đề sống còn đối với một doanh nghiệp nhỏ. Nếu bạn xoay sở để nhận được sự ưu ái từ cấp trên, bạn có thể trông chờ vào các đơn đặt hàng mới, và thậm chí là khoản vay trong thời điểm khó khăn. Thiết bị lỗi thời được chuyển từ các cấp trên của công ty xuống các cấp dưới, và nhân lực già nua cũng vậy. Một quản đốc xưởng từ nhà máy mẹ, sau 50 năm, có thể được đề cử vào hội đồng quản trị của một công ty con. Và họ sẽ vui vẻ chào đón ông ta, để củng cố “mối quan hệ gia đình”.

Sự tương phản giữa vách đá và hạt cát, hay đúng hơn là sự phụ thuộc và tương tác độc đáo của chúng, cho thấy rằng hình thức kinh doanh được ưa chuộng ở Nhật Bản là tập đoàn, cho phép hợp nhất nhiều doanh nghiệp thành các khu phức hợp sản xuất mà không cần trực tiếp sáp nhập chúng.

Các doanh nhân Nhật Bản thích so sánh cấu trúc của một tập đoàn như vậy với hình dáng của núi Fuji. Đỉnh núi phủ tuyết lấp lánh – công ty mẹ – nằm trên nền tảng của các doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ, với lớp cuối cùng bao gồm các nghệ nhân làm việc tại nhà.

Ranh giới của nước Nhật siêu hiện đại cách không xa đỉnh núi—có lẽ cũng ở chỗ đường tuyết trên núi Fuji chạy qua vào mùa hoa anh đào. Còn bên dưới, khoảng hai phần ba quãng đường xuống chân núi, bạn sẽ thấy mình ở một thế giới khác, một thế kỷ khác. Người dân ở đó không biết thế nào là ngày làm việc tám tiếng, tuần làm việc năm ngày, hay thương lượng tập thể với người sử dụng lao động (hai phần ba công nhân Nhật Bản không thuộc công đoàn chủ yếu làm việc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ). Không ai đảm bảo việc làm ổn định cho những người lao động này: thực tiễn việc làm trọn đời không đến được với họ. Hay nói đúng hơn, hệ thống này có thể tồn tại trên đỉnh núi chính xác là vì nó không kéo dài xuống tận chân núi.

Các công ty Nhật Bản có thể tránh sa thải nhân viên trong thời kỳ suy thoái sản xuất chính xác là vì cấu trúc kép của nền kinh tế cho phép họ gián tiếp tham gia vào sản xuất thông qua một chuỗi các nhà thầu phụ mà không cần biến họ thành nhân viên chính thức. Khi thị trường thuận lợi, mối liên hệ với các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho phép các công ty lớn giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên, trong thời kỳ khủng hoảng, chính lớp cát này lại đóng vai trò như một lớp đệm, hấp thụ lực tác động và giúp các vách đá giữ vững sự ổn định. Việc một công ty lớn của Nhật Bản có nhiều nhà thầu phụ là điều có lợi, nhưng việc “nuốt chửng” họ lại không có ý nghĩa gì. Xét cho cùng, càng ít nhân viên trong công ty thì càng dễ chống lại áp lực từ công đoàn. Kết luận tự nó đã rõ ràng rằng sự tồn tại vô số các doanh nghiệp vừa và nhỏ không phải là trở ngại cho quá trình hiện đại hóa công nghiệp, mà ngược lại, là một trong những động lực tiềm ẩn của quá trình này. Những vách đá hùng vĩ vươn lên phần lớn là nhờ sự hiện diện của những hạt cát.

Đa số công nhân Nhật Bản làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ, chật vật mưu sinh và hoàn toàn phụ thuộc vào các tập đoàn lớn.
Ô tô Nhật Bản hấp dẫn người mua nhờ giá cả phải chăng. Và mức giá này có được nhờ vô số các xưởng gia công nhỏ – bẩn thỉu, trang thiết bị kém, nằm khuất trong những con hẻm và ngõ cụt của khu ổ chuột hoặc vùng ngoại ô, nhưng đồng thời lại không xa các dây chuyền lắp ráp của các nhà máy hiện đại lớn. Những doanh nghiệp nhỏ này buộc phải cung cấp sản phẩm của mình với giá thấp nhất, đồng thời thể hiện mọi sự phục tùng và trung thành mù quáng đối với các công ty lớn, bởi việc mất đơn đặt hàng sẽ đồng nghĩa với sự sụp đổ của họ. Dấu hiệu suy giảm nhỏ nhất cũng đe dọa đến sự phá sản của những tàn dư từ thế kỷ 19 này.

Jean-François Delassus (Pháp). Người Nhật: Một đánh giá phê phán về tính cách và văn hóa của dân tộc. 1970

Dưới ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài, những đặc điểm tính cách truyền thống của người Nhật như mong muốn kìm nén lợi ích cá nhân và coi lợi ích cá nhân là một tệ nạn xã hội đang dần bị mai một. Những đặc điểm như phục tùng cấp trên, không muốn gánh thêm trách nhiệm, thói quen coi tiêu dùng vượt quá nhu cầu cơ bản là tội lỗi, sự ngưỡng mộ mù quáng đối với tất cả những gì thực sự thuộc về Nhật Bản, và cuối cùng là quan điểm cảm tính coi trọng cái đẹp và sự hài hòa hơn chức năng và đạo đức, đã và đang suy yếu.
Những đặc điểm cũ vẫn giữ nguyên ít nhiều bao gồm sự siêng năng, tham vọng và khả năng chịu đựng gian khổ.

B. Mant, F. Perry (Mỹ). Người Nhật với tư cách là người tiêu dùng. 1968

Xem tiếp phần sau: Những đôi tay phụ nữ