Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

Không đo được thì không quản lý được?

2 Replies

Không hiểu sao với nhiều người, câu “Cái gì không đo được thì không quản lý được” trở thành chân lý (tiên đề) trong lĩnh vực quản trị. Có thể là vì nó được nói ra bởi những “cây đa cây đề”?

Cá nhân tôi luôn nghi ngờ mệnh đề này. Thực tế trong cuộc sống có rất nhiều thứ (mà toàn những thứ quan trọng nhất) ta vẫn phải quản lý hàng ngày và không thể đo đếm (hiểu là định lượng, bằng số) được. Hơn nữa, việc lượng hóa những thứ không thể định lượng làm ta có ảo tưởng là đang kiểm soát được chúng, dẫn đến những quyết định sai.

Gần đây, trong bài Analyst: Analyze Thyself, Mintzberg (cũng là cây đa cây đề nên chắc đủ uy tín) đã giúp làm rõ những nghi ngờ của tôi. Ông viết:

“Có một tiên đề ai cũng biết – cái gì không đo được thì không quản lý được” (Kaplan và Porter, trong bài viết trên HBR năm 2011). Đúng là ai cũng biết, và sai, nếu không nói thẳng ra là ngớ ngẩn.

Liệu ai có thể đo được văn hóa, leadership, hay tiềm năng của một sản phẩm mới hoàn toàn? Và do đó, chẳng lẽ chúng không thể được quản lý? Liệu Kaplan và Porter có đo được hiệu quả của những lời khuyên của mình? Thật vậy, liệu ai đã từng thử đo kết quả của việc đo đạc, hay chỉ đương nhiên coi nó là tuyệt vời? Và đo kết quả của công việc quản lý? (Đừng nói với tôi là việc đó được đo bằng giá cổ phiếu. Hãy tham khảo bài này). Vì chúng không thể đo được, phải chăng ta không thể quản lý được?

Bạn biết không, vẫn quản lý được. Chỉ cần chúng ta hiểu rằng nhiều thứ – mà là những thứ quan trọng nhất – ở các tổ chức (và trong cuộc sống) không thể đo được, nhưng vẫn cần quản lý, cả về phương diện cá nhân lẫn cả tổ chức. Tất nhiên ta phải đo cái gì có thể, nhưng ta không nên để bị lú lẫn bởi chuyện đo đạc, điều mà ta rất hay mắc phải.

Hôm nay lại có thêm một chia sẻ của anh Nguyễn Thành Nam (FPT) với cùng quan điểm:

KPI

Nhiều người cho rằng công việc và cuộc sống riêng là tách bạch. Và vì thế ở cơ quan và gia đình ta sẽ có 2 bộ quy tắc hành xử, hai cách làm việc khác nhau. Ở công ty, thường đòi hỏi rất nhiều báo cáo, số má, chỉ tiêu. Mốt bây giờ gọi là KPI. Ở nhà thì có thể tùy tiện.

Tôi nghĩ thế không ổn. Thực tế thì con người không dễ dàng tách bạch. Nên tốt nhất coi công việc và cuộc sống riêng là nối tiếp của nhau, hòa quyện lẫn nhau, bổ sung cho nhau.

Trong cuộc sống riêng, chúng ta quan tâm đến niềm vui, nỗi buồn, giận dữ, khổ đau. KPI duy nhất đôi khi chỉ là còn bao nhiêu tiền trong ví. Cảm xúc mới làm cho chúng ta cảm giác được sống.

Công ty suy cho cùng, là một tập hợp các con người ko phải bộ máy chi chít đồng hồ. Vậy tại sao phải có nhiều KPI như vậy?. Sau này ta không làm công ty nữa, ta chỉ mang theo cảm xúc, kỷ niệm, ai mang theo KPI 🙂

Tôi, khi chuyển sang FU phụ trách mảng toàn cầu hóa cũng được bổ cho một cơ số các KPI.

Khi còn ở Fsoft, cũng thường tâm niệm với anh em, toàn cầu hóa tức là mình đi đến đâu, cũng có anh em địa phương ra đón. Chứ không phải số nước ta từng đặt chân đến bằng visa du lịch. “Lữ thứ tha phương ngộ cố tri” ấm áp lắm!

Lần này đi với Brunei với Cương.

12h đêm máy bay hạ cánh. Bố một bạn nhân viên đánh xe ra đón về nhà ngủ. Bạn nhân viên này sang học ở FU rồi xin lại làm việc ở VN luôn. Bác kể, nhà có 7 đứa con, 12 cu cháu. 2 biệt thự phố, một trang trại trồng rau vui tuổi già. Bảo sẽ sang Việt nam mang cafe về trồng.

Sáng hôm sau có 1 bạn sinh viên khác lái xe đến đón đi họp. Bạn này học Vật lý năm thứ ba, đang thực tập tại Đà nẵng. Bảo tốt nghiệp xong, có lẽ tao cũng sẽ ở lại VN làm việc!

Họp với lãnh đạo bạn, thì 2 bên tay bắt mặt mừng, chưa đầy 1 tiếng đã xong 2 dự án hợp tác chung, tầm cỡ ASEAN. Ăn trưa lại thêm 2 sinh viên cũ đến ăn cùng. Bảo các thầy mà mang mỳ Quảng với Bún đậu mắm tôm sang bán ở đây thì giàu ngay.

Gặp các bạn ở Đại học quốc gia Brunei lần đầu tháng 12/2012. Tháng 7/2103 bạn sang thăm ta. Tháng 9/2013 sinh viên Brunei đầu tiên sang FU học 1 kỳ. Tháng 5/2014 ta sang thăm bạn. Tổng cộng đã có vài trăm sinh viên bạn sang ta học.

Đấy, cũng số chi chít, nhưng là những con số ấm áp. Nhắc đến là đầy kỷ niệm. Không lạnh lẽo vô cảm như KPI.

Bổ sung 6/3/2017:

Cha đẻ của TQM – Deming – đã nêu 7 căn bệnh chết người của phong cách quản lý phương Tây, trong đó có bệnh “quản lý công ty chỉ dựa trên những số liệu có thể thấy. Trích:

Nhiều yếu tố quan trọng là những thứ không được biết và không thể biết. Rõ ràng điều này trái với thứ mà nhiều người nhầm lẫn cho rằng của Deming, rằng bạn chỉ có thể quản lý được những gì bạn có thể đo. Deming không tin điều này và thực tế coi nó là căn bệnh chết người của quản lý.

Bổ sung 6/8/2020:

Trong cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th Edition, Edgar Schein tiếp cận việc đo đạc đánh giá (measurement) như một yếu tố quan trọng của văn hóa tổ chức. Đặt câu hỏi “must measurement be quantitaive?”, Shein cho rằng thói quen cố gắng lượng hóa mọi thứ đến từ văn hóa nghề nghiệp của các nhà quản lý, và khởi điểm là do đếm tiền.

FireShot Capture 038 - Kindle Cloud Reader - read.amazon.com

Shein đưa ra ví dụ về đo đạc nhân viên. Khi công ty lớn, để có thể ra quyết định nhanh, lãnh đạo sẽ cố gắng đo đạc định lượng nhân viên theo cách nào đó. Ví dụ mỗi nhân viên được cho điểm performance và potential, và ai có điểm potential cao sẽ được ưu tiên cất nhắc. Chuyện xảy ra là, ở công ty nọ lãnh đạo thấy có hiện tượng nhân viên lớn tuổi thì performance đều thấp. Lấy làm lạ, cho điều tra tìm hiểu. Hóa ra, khi cán bộ quản lý cho điểm 1 nhân viên lớn tuổi là performance cao và potential thấp thì cấp trên phán “không thể có chuyện đó”, cho nên cán bộ quản lý kia đành hạ điểm performance xuống (vì điểm potential quan trọng hơn với cấp trên).

Shein cho rằng việc lượng hóa cần được cân nhắc lợi hại và sử dụng sáng suốt.

Xem thêm: Định luật Goodhart và Campbell

Bổ sung 25/10/2021. Trích từ sách The Excellence Divident của Tom Peters:

Mintzberg: “Dịch vụ Khách hàng”, hay “phục vụ khách hàng”

Leave a reply

Lược dịch từ bài “Customer Service, or serving customers“

Người ta bảo, có hai loại người. Loại chia mọi người thành hai loại, và không. Tôi không chắc, nhưng tôi biết có hai loại doanh nghiệp: tin vào Dịch vụ Khách hàng (Customer Service – CS) và tin vào phục vụ khách hàng (serving the customers – sc). Tất nhiên không kể số không tin vào cả hai thứ trên.

Phục vụ khách hàng không phải là chuyện kỹ thuật hay chương trình. Đó là lối sống, là triết lý kinh doanh. Đối xử tốt với khách hàng vì họ mang thêm nhiều tiền không phải là sc, mà là CS. Ngược lại, sc là khi bạn kiếm được nhiều hơn vì phục vụ khách hàng tốt. Khác biệt là: bạn nghĩ đến cái gì trước. Chắc chắn bạn sẽ tính tiền cho những gì làm, và biết rằng nếu khách hàng hài lòng, họ sẽ quay lại.

Nhân viên nhìn thấy gì khi khách hàng bước vào: túi tiền hay con người? Nếu bạn có chính sách hoa hồng – hãy thử đoán câu trả lời. Đưa công ty lên sàn, để nó nằm dưới ảnh hưởng của những người không nhìn thấy gì khác ngoài tiền, và thử đoán xem tất cả nhân viên sẽ phải nhìn thấy gì. Hầu hết các công ty lớn đều bắt đầu từ sc – đó chính là nguyên nhân giúp họ lớn. Chỉ có vài trong số đó là giữ được sc sau khi trở thành đại chúng.

Cụ thể thì sc là gì? Dễ lắm, bạn có thể cảm nhận được. Ví dụ tuần trước tôi làm mất iPhone và báo cho công ty điện thoại. Sau đó tôi tìm thấy và gọi lại cho họ. Khi gọi lại, tôi không phải nghe tổng đài tự động với thời gian chờ đằng đẵng, mà là một cô gái trả lời rất nhanh và thực sự mừng vì tôi đã tìm lại được chiếc iPhone. Tôi có thể cảm nhận được niềm vui chân thành của cô gái.

Còn CS thì sao? Xa lạ. Kiểu như những người được ‘lập trình’ để chào khách ở siêu thị. Tôi ước giá như họ đừng đứng đó, mà vào trong và lau dọn, xếp lại những kệ hàng lộn xộn, bẩn thỉu thì hơn. Tệ hơn, có những thứ tạo nên ‘siêu CS’: hãy chỉ đối tốt với những khách hàng giàu và thích tiêu tiền. Điều này khiến nhân viên phân loại khách hàng ngay từ cửa: một số sẽ có CS, số khác sẽ bị đuổi sớm.

Tất nhiên, còn có mặt bên kia của câu chuyện: tôn trọng người bán. Khách hàng không có thái độ này, cho dù là lắm tiền, sẽ chỉ xứng đáng với CS chứ không phải sc. Bởi vì, nếu nhân viên không được cả công ty lẫn khách hàng đối tốt, thì làm sao họ có thể thực sự đối tốt với khách?

Cập nhật 7/72019: có bài phỏng vấn TGĐ Thế giới di động, đồng quan điểm.

Đánh giá nhà quản lý – bài toán rắc rối

6 Replies

Mintzberg: The tricky task of measuring managers

Bạn là nhà quản lý, bạn muốn biết ban đang làm tốt đến đâu. Những người quanh bạn còn quan tâm hơn về chuyện đó, nhất là khi bạn là CEO.

Có nhiều cách đơn giản để đánh giá bạn. Hãy cảnh giác với chúng. Hiệu quả của một nhà quản lý chỉ có thể được phán xét (judge) trong ngữ cảnh. Lưu ý: không chỉ đo đạc, mà là phán xét. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó gồm đến 7 ý nhỏ.

(1) Không có nhà quản lý hiệu quả, chỉ có nhiệm vụ quản lý hiệu quả. Không có chồng tốt hay vợ tốt mà chỉ có cặp đôi ăn ý. Tương tự cho nhà quản lý và đơn vị của anh ta. Có những nhà quản lý làm gì cũng hỏng, nhưng k0 có nhà quản lý làm gì cũng thành công. Thành công phụ thuộc vào sự ghép đôi giữa vị trí và đơn vị, trong một tình huống cụ thể, tại một thời điểm cụ thể. Do đó, một nhược điểm có thể chấp nhận ở ngữ cảnh này – hay thậm chí được coi là phẩm chất tốt, ví dụ tập trung thái quá vào giảm chi phí – lại trở nên tai họa ở ngữ cảnh khác. Như vậy, (2) không có cái gọi là nhà quản lý hiệu quả chung chung, nghĩa là (3) không có cái gọi là nhà quản lý chuyên nghiệp – người có thể quản lý bất cứ cái gì.

Tất nhiên, nhà quản lý và đơn vị thành công và thất bại cùng nhau. Do đó, (4) để đánh giá hiệu quả của một nhà quản lý, bạn phải đánh giá cả kết quả của đơn vị liên quan. Nhưng k0 chỉ vậy: (5) bạn còn phải đánh giá đóng góp mà nhà quản lý đã làm trong kết quả đó.

Một số đơn vị hoạt động tốt bất kể nhà quản lý, số khác sẽ tệ hơn nhiều nếu thiếu nhà quản lý. Do đó, hãy thận trọng khi cho rằng nhà quản lý nghiễm nhiên chịu trách nhiệm cho bất cứ thành công hay thất bại nào của đơn vị. Quá khứ ảnh hưởng, văn hóa ảnh hưởng, thị trường ảnh hưởng, thậm chí thời tiết cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả. Có bao nhiêu nhà quản lý đã thành công chỉ vì khéo dùng thủ đoạn nhảy vào những việc ngon, giữ không làm gì thái quá, và nhận công lao về mình? (xem ảnh)

Thêm vào đó, (6) hiệu quả quản lý còn cần được đánh giá ở góc độ rộng hơn, ra ngoài đơn vị hay thậm chí cả tổ chức. Có ích gì khi nhà quản lý làm cho đơn vị mình hiệu quả bằng cách gây hại cho các đơn vị khác trong tổ chức? Ví dụ, bộ phận bán hàng bán quá nhiều khiến bên sản xuất không theo kịp, khiến cả công ty khốn đốn. Buộc tội giám đốc bán hàng ư? Vì đã làm việc của họ? Chẳng phải tổng giám đốc mới là người chịu trách nhiệm chung? Đó chính là sự quan liêu đã khiến nhiều tổ chức thất bại.

Tất cả các tổ chức đều khiếm khuyết, vấn đề có thể bất ngờ xuất hiện ở bất kỳ đâu. Các tổ chức xử lý các vấn đề đó trong không thời gian của riêng mình, bởi bất kỳ ai tốt nhất có thể. Không tổ chức nào muốn có những nhà quản lý hành động máy móc theo cá nhân, không chịu quan sát xung quanh.

Hãy thử hình dung nếu các tổ chức đánh giá kết quả công việc của nhà quản lý và đơn vị cùng nhau, bao gồm cả đóng góp của họ vào việc chung. Tôi cứ muốn nhắc đi nhắc lại: một tổ chức lành mạnh (healthy)  là một cộng đồng những con người gắn kết với nhau, chứ không phải là một tập hợp nguồn nhân lực rời rạc.

Hơn nữa, cái tốt với một đơn vị hay tổ chức có thể có hại với thế giới xung quanh. Ví dụ hối lộ khách hàng có thể tăng doanh số, nhưng đó có phải là thứ hiệu quả mà ta cần? Tay độc tài Mussolini nổi tiếng vì đã làm cho các chuyến tàu của Italy chạy đúng giờ. Trong khía cạnh đó, hắn là một nhà quản lý hiệu quả. Trong các khía cạnh khác, hắn là quái vật.

Cộng tất cả các điểm ở trên, và bạn sẽ hỏi: vậy làm thế nào để đánh giá một nhà quản lý? Câu trả lời khá đơn giản, ít nhất là trên lý thuyết: (7) hiệu quả của việc quản lý cần được phán xét (judge) chứ k0 chỉ đo đạc (measure). Ta có thể đo hiệu quả cho một vài việc, nhất là kết quả hoạt động của đơn vị trong một thời gian ngắn. Nhưng đo các thứ khác thế nào?

Nếu bạn nghĩ đánh giá như thế là quá đáng, thì hãy nghĩ về sự quá đáng của việc lờ đi chúng. Ví dụ, hãy nghĩ về việc gắn thưởng của nhà quản lý với việc giá cổ phiếu tăng. Hiệu quả của các nhà quản lý cần được đánh giá cho một giai đoạn dài, nhưng chừng nào chúng ta chưa làm được việc đó, việc thưởng như trên cần được loại bỏ.

“Vịnh chê bai”

1 Reply

Dịch từ Seth Godin: Beware the gulf of disapproval

Khi một ý tưởng mới được truyền bá, đa số những người nghe được sẽ chê bai nó.

Bắt đầu từ góc trái. Dù là một ý tưởng mới, một sáng kiến đệ trình, hay một sản phẩm mới – lúc đầu chẳng ai hay biết.

Rồi bạn bắt đầu đẩy nó. Đa số những người nghe được (đường màu đỏ) sẽ không hiểu. Họ nghĩ điều đó là rủi ro, hoặc chẳng ích lợi gì, hoặc quá tốn kém. Hoặc là cả ba.

Và đó là dấu chấm hết, chỉ trừ với những người ở đường màu xanh. Họ là những người đón nhận sớm (early adopters), những người tin bạn. Một vài trong số họ sẽ là “dư luận viên” (sneezer) cho bạn. Họ đi buôn với tất cả về ý tưởng mới của bạn.

Đây chính là thời khắc nguy hiểm. Nếu bạn chú ý đến tất cả những người không thích ý tưởng của bạn, bạn sẽ dừng lại ở đây. Đây là lúc “vịnh chê bai” đạt ngưỡng tối đa. Điều này đã xảy ra với điện thoại, với web, với nhạc rap,v.v. rất nhiều người nghe về chúng, nhưng số ủng hộ (đường xanh) nhỏ hơn rất nhiều so với những người có thiện chí (nhưng, tiếc thay, lại sai lầm) ở đường đỏ.

Đôi khi, nếu bạn lỳ lợm, giá trị được tạo ra cho nhóm xanh sẽ nhân lên. Các fan của bạn cũng lỳ lợm và dần làm nhóm chê bai đổi ý, từng người một. Dần dần, họ chuyển từ hoài nghi sang chấp nhận một thực tế mới.

Khi bạn đi vào vịnh chê bai, đừng chú ý đến đường đỏ. Thay vào đó, hãy tin vào đường xanh.

Henry Mintzberg: 4 loại tổ chức

Leave a reply

Bốn loại tổ chức (Organization species)

Lược dịch từ http://www.mintzberg.org/blog/organization-species

Có nhiều loài vật, và có nhiều loại tổ chức.  Đừng trộn lẫn chúng. Gấu khác chồn, con thì ngủ đông trong hang đá, con thì trong ổ tự xây bằng gỗ. Bệnh viện không phải nhà máy, công ty quảng cáo khác nhà hàng fastfood.

Có vẻ hiển nhiên, thế mà trong khi dễ dàng phân biệt các con vật, ta lại hay lẫn lộn các tổ chức. Từ điển của chúng ta về các tổ chức thật là sơ sài nếu so với sinh vật học. Ta có mỗi từ “tổ chức”, như họ có từ “động vật có vú” vậy. Thử hình dung sinh vật học sẽ ra sao nếu chỉ có mỗi từ đó!

Hai nhà sinh vật tranh luận về chuyện thú ngủ đông. Ông nghiên cứu gấu thì bảo: “tất nhiên trong hang đá”. Ông nghiên cứu chồn thì bảo: “vớ vẩn, phải làm ổ bằng gỗ chứ!”. Hệt như một ông quản lý bệnh viện đang giải thích với tư vấn rằng đây k0 phải là nhà máy.

Dưới đây là mô hình 4 loại tổ chức.

“Tổ chức cỗ máy” (Machine Org). Nhiều tổ chức hoạt động như cỗ máy trơn tru. Với chúng, hiệu suất (efficiency) là quan trọng nhất – mỗi đồng chi ra phải cho kết quả tối đa. Để được như thế, mọi thứ đều được lập trình, đến chi tiết nhỏ nhất. Ví dụ sau bao nhiêu giây thì một đầu bếp McDonald phải đảo nhân bánh kẹp. Việc này khiến cho đào tạo nhân viên dễ, nhưng giữ họ khó. Các “cỗ máy” làm rất tốt những việc nó được thiết kế để làm, nhưng chắc bạn k0 muốn đi xem một bộ phim do tổ chức kiểu “cỗ máy” làm ra.

“Tổ chức chuyên nghiệp” (Professional Org). Loại này cũng được lập trình, nhưng theo cách khác hẳn. Với chúng, tài năng (proficiency)  quan trọng hơn hiệu suất. Ở bệnh viện, công ty kiểm toán, văn phòng kỹ sư, những việc quan trọng đều đòi hỏi tay nghề cao – phải mất cả chục năm đào tạo – nhưng lại rất thường nhật, lặp đi lặp lại (routine). Không tin ư? Bạn thử hình dung mình đang ở trên cáng vào phòng mổ và y tá thông báo: “Bạn đừng lo, bác sỹ phẫu thuật ở đây vô cùng sáng tạo!”. Trong các tổ chức này, đôi khi mọi người có vẻ làm việc theo nhóm, nhưng thường độc lập với nhau. Trong phòng phẫu thuật, mỗi người làm các thủ tục của mình theo quy trình cho trước. Hay trong dàn nhạc, các nhạc công chơi theo bản nhạc được Beethoven viết hơn là theo chỉ huy của nhạc trưởng.

“Tổ chức khởi nghiệp” (Entrepreneurial Org). Trong tổ chức này, có một lãnh đạo quyền lực ở trung tâm. Ví dụ điển hình là các doanh nghiệp được sáng lập bởi những nhà lãnh đạo viễn kiến kiểu Steve Jobs. Thỉnh thoảng, khi gặp khủng hoảng các tổ chức khác cũng biến thành loại này, tập trung quyền lực vào trung tâm để vượt qua khó khăn.  Loại này gồm cả các nhà nước toàn trị kiểu nước Nga thời Putin.  Khi lãnh đạo của tổ chức khởi nghiệp bảo “Nhảy!” thì nhân viên hỏi “Cao đến đâu?”. Còn nếu giám đốc bệnh viện bảo “nhảy!” thì các bác sỹ sẽ bảo “để làm gì?”.

“Tổ chức dự án” (Project Org). Ở loại này, công việc cũng đòi hỏi tay nghề cao, nhưng các chuyên gia phải hợp lực với nhau vì mục tiêu sáng tạo đổi mới. Ví dụ các hãng phim, hãng quảng cáo, phòng thí nghiệm nghiên cứu, và nhiều công ty công nghệ cao.  Ở đây các chuyên gia làm việc trong dự án để tạo ra các sản phẩm mới: bộ phim, chiến dịch quảng cáo hay sản phẩm mới. Với các tổ chức loại này, việc ra được kết quả quan trọng hơn hiệu suất.  Nếu quá chặt chẽ thì k0 có sáng tạo.

Mỗi loại tổ chức có cấu trúc riêng, phong cách quản lý riêng, cách thức phân bổ quyền lực riêng. Chúng không chỉ CÓ văn hóa khác nhau, mà chúng LÀ các văn hóa khác nhau. Chỉ cần bước vào là có thể ngửi thấy sự khác biệt.

Nếu đối chiếu mô hình trên vào các sách báo về tổ chức, bạn sẽ thấy đa phần chúng, có thể vô thức, đề cập đến loại “cỗ máy”. Một số nói về việc làm sao để giống một cỗ máy hơn: nào là xây dựng hệ thống, làm kế hoạch chặt chẽ, đo bất cứ thứ gì lọt vào tầm nhìn, siết chặt kỷ luật, tăng hiệu suất. Số còn lại thì bàn chuyện khắc phục mặt yếu nhất của tổ chức loại này: làm sao để nhân viên hạnh phúc hơn, hay chí ít là đỡ chán nản hơn.  Ở những tổ chức này, phòng HR được gọi là “đội bảo trì của cỗ máy người”.

Một số tổ chức hoàn toàn thuộc về 1 trong 4 loại trên, ví dụ McDonald hay hãng phim. Số còn lại có thể bao gồm cùng lúc nhiều loại. Ví dụ một nhà máy có thể có nhóm dự án làm sản phẩm mới, còn một bệnh viện có căng tin theo kiểu “cỗ máy”. Hay một công ty dược có thể có bộ phận nghiên cứu thuộc loại “dự án”, bộ phận phát triển thuộc loại “chuyên nghiệp” và bộ phận sản xuất là loại “cỗ máy”. Liệu điều đó có phủ nhận mô hình trên? Hoàn toàn ngược lại, nó giúp ta hiểu sâu sắc hơn những chuyện đang xảy ra, trong một tổ chức cũng như trên bình diện chung.

Về coaching, mentoring và …

Leave a reply

Nhân khóa học ‘The Manager as a Coach’ của FPT nhắc đến và so sánh các khái niệm Coaching, Mentoring, Advising và Counseling nhưng k0 được mạch lạc lắm, mình viết ra đây một số suy ngẫm cá nhân:

  1. Advising: đối tượng của advising là một sự việc (vấn đề, dự án) cụ thể chứ k0 phải một người. Thông thường adviser k0 được trả lời là “k0 biết” vì được lựa chọn chính vì biết cách giải quyết sự việc được đặt ra. Adviser trả lời là chính, k0 đặt câu hỏi khó cho đối tượng. Tạm dịch ra tiếng Việt là “Cụ” (có gì khó đến thỉnh)
  2. Counseling: đối tượng của Counseling là người, nhưng là người có vấn đề mãn tính (có bệnh), và thường thì bản thân đối tượng cũng biết là mình đang “bệnh” (khác với coaching). Do đó counseler, bằng các biện pháp nghiệp vụ (ví dụ tâm lý), giúp đối tượng khỏi hoặc đỡ bệnh. Trao đổi giữa 2 bên giới hạn trong phạm vi vấn đề. Tạm dịch tiếng Việt là “Cậu” (có bệnh thì đến cầu)
  3. Coaching: đối tượng của coaching là người cũng đang có vấn đề nhưng ngắn hạn (ví dụ đang đc thử thách ở vị trí mới), và đôi khi k0 đồng ý với coach là mình có vấn đề (mà cho rằng vấn đề ở người khác). Do đó, thường coach là do ai đó khác cử đến (công ty thuê). Coach có thể trao đổi với đối tượng về bất cứ thứ gì, nhưng hết hạn (đạt mục tiêu được thuê) là thôi. Khác với advising, coach hay đặt câu hỏi và có thể trả lời “không biết”. Tạm dịch là “Thầy” (dạy hết môn học là thôi)
  4. Mentoring: đối tượng cũng là người, có thể chẳng có vấn đề gì cả, đơn giản là đối tượng thấy đồng cảm và có sự ái mộ như với 1 người đi trước. Do đó mentor thường nhiều kinh nghiệm sống hơn. Quá trình mentoring có thể kéo dài cả đời, và các trao đổi k0 hạn chế. Mentor cũng hay đặt câu hỏi (có những câu rất khó và bất ngờ, chỉ người đi trước mới đặt ra được) và trả lời “không biết”. Tạm dịch là “Đại ca”.

Tất nhiên các mô tả trên k0 có ranh giới rõ ràng và giao vào nhau, chúng chỉ nhằm mục đích cố gắng phân biệt các khái niệm nếu cần. Tốt nhất là k0 cần phân biệt 🙂

Tuyên ngôn cho nhóm khởi nghiệp

Leave a reply

Dịch từ: Tuyên ngôn cho nhóm nhỏ mưu việc lớn (Seth Godin)
Lời bình của người dịch: những tuyên ngôn này không chỉ dành cho nhóm khởi nghiệp kinh doanh, mà bất kỳ nhóm khởi sự một việc có ý nghĩa nào đó. Bản thân tôi cũng đang tham gia 1 nhóm và tổ chức một nhóm khác, và thấy tâm đắc với nhiều điểm. Xin chia sẻ trong bài một số ý kiến cá nhân cho các điểm, và hy vọng nhận được các chia sẻ khác – chúng sẽ được cập nhật vào bài trong quá trình. DatPP.

Chúng ta luôn gấp gáp về tiến độ, vì thời gian là tài sản lớn nhất.

Nếu hứa, hãy kèm theo ngày. Không có ngày thì không hứa.

Nếu đã hẹn ngày, hãy đúng hẹn.

Nếu không thể hẹn ngày, hãy cập nhật sớm và thường xuyên. Chuẩn bị kế hoạch B thì tốt hơn là chỉ cầu may.

Trong nhóm kiểu gì cũng có những người cứ lầm lũi làm mà không chia sẻ thông tin – nhất là dân kỹ thuật, để đến lúc mọi người biết vấn đề thì đã rất muộn. Với họ, cần “moi tin” thường xuyên 🙂

Dọn rác của bạn.

Dọn rác của cả những người khác.

Truyền thông thừa (hơn mức mà bạn cho là đủ).

Có câu, “sai lầm lớn nhất trong truyền thông là cứ tưởng xong rồi”. Đặc biệt lúc mới khởi sự thì các ý tưởng còn manh nha, nhiều thứ chưa rõ, nên lại càng cần nói đi nói lại (kiểu nhai đi nhai lại “www.funix.edu.vn – học cùng chuyên gia!” 🙂 )

Tra vấn các giả thiết và chiến lược.

Nhiều mâu thuẫn trong nhóm xảy ra do, thay vì tra vấn nhau về các giả thiết (là thứ khách quan) ta lại tra vấn nhau về “thái độ” (là thứ chủ quan), sau đó bị ảnh hưởng bởi fundamental attribution error, sẽ kết luận về “bản chất xấu xa” của đồng nghiệp. Ví dụ chuyện có thật: cty tôi cần mua hosting cho 1 online forum, sau khi tìm hiểu, chuyên gia IT đưa ra phương án với chi phí khá cao. Hỏi lại thì bạn ấy trả lời ngắn gọn “em tính rồi, thế mới được”. Đọc câu trả lời qua email tôi hơi nóng mắt, nghĩ thầm “thằng này lười và ẩu”, định email mắng, nhưng may quá dừng lại và sang hỏi bạn ấy: “em dựa trên những giả thiết gì để ra phương án này?”. Bạn ấy đưa giả thiết là forum sẽ dùng cho 1000 user đồng thời và trong 2 năm. Sau khi thống nhất lại giả thiết là 100 user đồng thời và 6 tháng, rồi nâng cấp nếu cần, hai bên vui vẻ thống nhất phương án thuê mới với chi phí bằng 1/3 p/a ban đầu.

Đừng tra vấn về sự thiện chí, công sức và ý định của mọi người.

Dở hơi nhất là một nhóm nhỏ mà lại nghi ngờ nhau về những cái này. Đặc biệt, ta rất hay suy luận từ kết quả công việc của một người ra ý định của người đó. Ví dụ làm gì hỏng thì suy ra là người đó muốn thế (cố tình)

Đừng đòi mọi việc phải rõ ràng dễ hiểu. Mô tả và trao đổi khi chúng còn đang trừu tượng.

Cách tư duy và ngôn ngữ của nhiều người VN rất cản trở việc này. Khả năng tư duy trừu tượng nói chung không cao, và các tranh luận về những thứ trừu tượng hay bị bẻ sang hướng khác vì người đối thoại muốn giành phần thắng chứ k0 muốn cùng làm rõ vấn đề.

Một cuộc họp của FUNiX (www.funix.edu.vn)

Dự án to không quan trọng bằng cam kết khủng.

Nếu việc bạn đang làm không quan trọng đối với sứ mệnh của nhóm, hãy giúp những người khác làm việc của họ.

Hãy mắc lỗi, nhận lỗi, sửa lỗi và chia sẻ các bài học.

Những phần mềm rẻ, chạy ổn định, đại chúng có thể nhàm chán nhưng thường tốt hơn cả. Vì chúng rẻ và ổn định.

Nhiều người, nhất là dân kỹ thuật, hay lạc quan thái quá và cho rằng mình có thể làm được phần mềm tốt hơn, phù hợp hơn, ngon hơn, v.v. trong một thời gian ngắn. Cuối cùng đúng là vừa tốn (thời gian + công + tiền) vừa không ổn định.

Thứ bậc của ngày hôm qua không quan trọng bằng cấu trúc của dự án hôm nay.

Chỉ chốt những gì phải chốt, còn thì để ngỏ mọi phương án cho đến khi bạn tìm ra lời giải.

Tâm lý thông thường là khó chịu khi không có hoặc có ít điểm cố định để bấu víu vào, tuy nhiên nếu chốt một điều gì đó chỉ vì nôn nóng thì rồi sẽ lại phải sửa, và tốn công hơn nhiều.

Chúng ta làm những việc chưa ai làm, nên đừng ngạc nhiên khi ngạc nhiên.

Nếu ai có thói quen mọi thứ phải được kiểm soát, không được xảy ra bất ngờ, thì chắc khó làm start-up.

Quan tâm nhiều hơn.

Nếu có người ở ngoài có thể làm nhanh hơn và rẻ hơn ta, đừng lưỡng lự.

Mua/ thuê/ hợp tác khẩn trương

Luôn để ý tìm nguồn lực bên ngoài, ngay cả khi chưa cần.

Nói chuyện với mọi người như thể họ là sếp, là khách hàng, người sáng lập, hay nhân viên. Tất cả như nhau thôi.

Ví dụ ông N – một nhà khởi nghiệp ở FPT – thường xuyên đi nói 1 câu chuyện như nhau với mọi người, bất kể họ là ai. Hehe. Lúc đầu, khi nhóm chưa có sản phẩm mà chỉ có câu chuyện, thì người nghe chưa quan tâm lắm đến lợi ích cá nhân của mình, chỉ nghe câu chuyện. Trong quá trình, thậm chí họ có thể chuyển từ role này sang role khác.

Bất kỳ việc nào chạy cũng do một cá nhân nhận và làm.

Nhóm nhỏ phải tự làm hết, k0 trông chờ vào hệ thống.

Giải thích đơn giản: Thôi việc theo nguyện vọng cá nhân

Leave a reply

Một trong những cách phân loại nhân viên thôi việc là chia thành 2 nhóm: “theo nguyện vọng cá nhân” (voluntary) và còn lại (unvoluntary). Tổ chức rất quan tâm đến nhóm #1 vì đó là nhân lực tốt, muốn giữ mà k0 được, nên phải theo dõi, đo đạc và phân tích.

Có khó khăn nhất định khi xác định 1 trường hợp thôi việc là voluntary hay không, vì nguyên nhân thật sự có thể khác với nguyên nhân được ghi trên giấy tờ, và khi nhìn nhận thì mỗi người lại có quan điểm khác nhau. Ví dụ bản thân NV có thể tự nhận là voluntary trong khi thực tế là “bị đuổi” để giữ hình ảnh cá nhân, hoặc tổ chức đã có ý định cho thôi nhưng lại thu xếp để NV viết đơn xin thôi (giống voluntary).

Tài liệu ANSI-SHRM-02001.201X có định nghĩa đơn giản như sau: “Voluntary turnover includes any turnover that is initiated by the employee. This includes, for example, resignation, job abandonment, normal retirement and acceptance of early or enhanced retirement packages.

Voluntary termination does not include any termination that is due to death or initiated by the employer such as discharge or a reduction in force.

Total turnover includes all turnover, regardless of reason.” (hết trích)

Như vậy, turnover do nhân viên khởi xướng đc coi là voluntary. Và để biết 1 trường hợp thôi việc có phải voluntary hay không thì không có bằng chứng khách quan hoàn toàn, mà phải hỏi các bên liên quan, ít nhất là cả NV và Mgr. Người đi hỏi và quyết định trường hợp đó có phải voluntary hay k0, là HR.

Sửa từ bài cũ 2012: https://www.facebook.com/notes/hr-vietnam/%C4%91%E1%BB%8Bnh-ngh%C4%A9a-voluntary-turnover/10150758880997073

Giải thích đơn giản: Sứ mệnh và Tầm nhìn

Leave a reply

The Story of Telling blog có giải thích đơn giản về sứ mệnh (mission) và tầm nhìn (vision):

Sứ mệnh mô tả việc bạn làm ngày hôm nay – chuyện gì đang xảy ra từ việc bạn đang tồn tại. Tầm nhìn mô tả ảnh hưởng mà việc của bạn đem lại trong tương lai – kết quả và hệ quả của việc thực thi sứ mệnh. Ở dạng thức đơn giản nhất, sứ mệnh và tầm nhìn có thể được viết như sau:

Chúng ta làm, tạo ra, phục vụ, giúp [ABC], [XYZ] sẽ xảy đến bởi vì chúng ta làm [ABC].

Áp dụng cho Airbnb:

“Sứ mệnh của chúng ta là xây dựng một công ty dịch vụ lưu trú dựa trên cộng đồng, để những người du hành trên khắp thế giới có thể cảm thấy đâu cũng là nhà.”

Nguyên văn:

Your mission statement describes what you do today and what happens because you exist. Your vision statement describes your future impact—the result and effect of executing on your mission. In their simplest form a mission and vision can we summarised in a single sentence.

We do, make, create, serve, empower [ABC], [XYZ] happens because we did [ABC].

Using this model we could describe the Airbnb mission and vision as follows:

Our mission is to build a community-driven hospitality company, that makes travellers all over the world feel like they belong anywhere.

Tác gia và Đại gia

1 Reply

Trên HBR.org vừa có bài rất thú vị: “Think Like an Author, Not an Owner” (tạm dịch, hãy tư duy giống tác gia đừng giống đại gia”. Đại ý là nền kinh tế được dẫn dắt bởi 2 thế lực: các tác giả (tạo ra công nghệ, sản phẩm, v.v.) và chủ sở hữu (mua và khai thác các công nghệ, sản phẩm kia). Đến cuối cùng, lịch sử ghi nhận và đặt các tác gia cao hơn các đại gia.

Câu chuyện trong bài: Trước Mickey Mouse, từng có nhân vật hoạt hình rất nổi là chú thỏ Oswald. Tác giả của nó là Walt Disney và Ubbe Iwerks, và chủ sở hữu là Universal Studios. Khi Oswald trở nên nổi tiếng, US gây sức ép với các tác giả để có lợi nhuận lớn hơn, ví dụ đòi cắt giảm ngân sách sản xuất phim. Biết là chiến đấu về mặt pháp lý sẽ thua, hai ông đã tiếp tục làm những gì mà các tác gia làm tốt nhất – tạo ra nhân vật mới, chính là chú chuột Mickey.

Nhiều chủ sở hữu cho rằng thứ quý giá nhất là sản phẩm do các tác giả tạo ra, nhưng thực ra thứ quý nhất lại là khả năng tạo ra sản phẩm của các tác giả. US sở hữu nhân vật Oswald nhưng không sở hữu năng lực làm cho nó sống động. Với những sản phẩm hoàn thiện một lần (ví dụ một bức tranh), thì có thể không cần sự tham gia của tác giả nữa, nhưng với những sản phẩm liên tục được phát triển, được nâng cấp – ví dụ nhân vật hoạt hình, hay sản phẩm công nghệ, hay một mô hình kinh doanh, thì việc tác giả tiếp tục là vô cùng quan trọng.

Hôm trước, anh Hùng Viettel và anh Bình FPT có cuộc trao đổi về nhiều nội dung, trong đó có công nghệ. Anh Hùng nói “công ty không sở hữu công nghệ, mà là cá nhân hoặc nhóm nhỏ”, anh Bình thì khẳng định ngược lại “công ty sở hữu công nghệ”. Lúc đó mình thiên về ủng hộ anh Hùng, cũng chưa lý giải được tại sao, nay đọc bài của HBR thì hiếu ý anh Hùng chính là về các tác giả. Công ty muốn có sản phẩm, có công nghệ thì phải tìm được những cá nhân có khả năng làm việc đó.

Tác giả luôn là những cá nhân cụ thể, chủ sở hữu có thể là pháp nhân. Đại diện chủ sở hữu sẽ thay đổi theo thời gian và thường có mục tiêu kinh tế chứ k0 gắn bó với sản phẩm. Nôm na, được giá là bán. Các tác giả thì thường gắn bó với sản phẩm hơn hẳn, yêu nó như ruột thịt, và không chỉ hướng đến mục tiêu kinh tế. Theo bài báo, “Universal Studios coi Oswald như một công cụ để kiếm tiền, còn Disney coi tiền như một công cụ để làm nên lịch sử – lịch sử hoạt hình”. Tất nhiên, chủ sở hữu cũng có vai trò của mình, mà quan trọng nhất là giúp mở rộng (scale) và chèo chống tổ chức trong thời kỳ suy giảm sáng tạo của các tác gia.

Cũng trong trao đổi giữa lãnh đạo Viettel và FPT, anh Hùng chia sẻ về chuyện cần tạo cơ hội cho thế hệ tiếp theo đẻ ra những “đứa con” của mình, cũng như thế hệ trước đã đẻ ra Viettel. Đó chính là cơ hội để các cán bộ trở thành tác giả chứ không chỉ là đại diện hay giúp việc cho chủ sở hữu (đôi khi đã từng là tác gia trong quá khứ). Thực tế FPT cũng vậy, bản thân FPT hay các mô hình hoạt động trong nó như FTEL, FSOFT, FU, VnE, v.v. đều mang dáng dấp các tác giả tạo ra chúng. Những chính sách như “Thành Cát Tư Hãn” cần chú ý đến những nhu cầu của tác gia nhiều hơn, thay vì quá chú ý vào mục tiêu tài chính.

Bài báo kết luận, suy cho cùng, người tạo ra giá trị cho xã hội là các tác gia chứ k0 phải các đại gia.