Đây là trích đoạn memo của Dennis Burke, VP Personnel của công ty DEC năm 1975, khi DEC đang phát triển và mở rộng nhanh chóng. Thành lập năm 1957, từ 1960 đến 1970 công ty đã tăng từ 1.3M đô với 117 nhân viên lên 135M đô với 5800 nhân viên. Công ty tiếp tục tăng trưởng trong thập kỷ 80, nhưng sang đầu thập kỷ 90 bắt đầu thua lỗ, mặc dù đạt doanh thu kỷ lục 14B đô năm 1993, với số nhân viên lúc cao nhất là hơn 120K. Do thua lỗ liên tiếp, đến 1995 Ken Olsen, founder và là người lãnh đạo từ ngày đầu, đã bị thay. Năm 1998 công ty được Compaq mua lại. Theo Edgar Schein, những thay đổi văn hóa kiểu này chắc chắn sẽ xảy đến khi công ty phát triển và tăng quy mô. Nếu không được để ý đến và tìm ra những cách thức mới phù hợp (thay đổi văn hóa), công ty sẽ gặp khó khăn.

“Văn hóa DEC. Theo ý kiến ​​của tôi, DEC đã thay đổi một cách thầm lặng từ “văn hóa tin tưởng” (trust culture) sang “văn hóa quyền lực” (power culture). Nói cách khác, để hoàn thành được công việc, địa vị trong tổ chức và quyền thưởng phạt quan trọng hơn nhiều so với các mối quan hệ cá nhân. Các vai trò và chức danh đã thay thế các tên riêng và con người cụ thể. Mọi người quan tâm hơn nhiều về việc làm sao trở nên quyền lực, chứ không phải trở nên được tin cậy. DEC không còn là một gia đình gồm những người cụ thể, mà là một nhóm các đơn vị. Các đơn vị này ít nhiều tham gia ích kỷ vào quá trình ra quyết định thực sự. Chúng ta có nhiều cuộc họp tại DEC để tạo ra “ảo tưởng về sự đồng thuận”. Có lẽ, trong hầu hết các trường hợp, đã không có bất kỳ sự đồng thuận thực sự nào. Một nguyên nhân giải thích cho chuyện này này là sự khó khăn của một ban lãnh đạo phải luôn sáng suốt, gì cũng biết, và đưa ra những quyết định tuyệt vời trong khoảng thời gian ngắn, với những dữ kiện hạn chế.

Một hậu quả tiêu cực khác là lãnh đạo cấp cao chỉ nghe các vấn đề chứ không nghe những con người. Những vấn đề này phải trở nên rất nghiêm trọng trước khi lãnh đạo cấp cao biết về chúng. Một hậu quả tiêu cực cuối cùng là, nếu một văn hóa không được chi phối bởi lòng tin, thì sẽ bị chi phối bởi sự ngờ vực. Mọi người sợ tỏ ra trung thực, vì trung thực có thể bị hiểu là yếu đuối và kém cỏi. Các cấp quản lý không giao tiếp, bởi vì tri ​​thức là sức mạnh và sự thiếu hiểu biết là điểm yếu.

Theo đánh giá của tôi, hiện nay, văn hóa DEC có mức độ tin cậy thấp hơn và mức độ quyền lực cao hơn so với trước đây … Ít nhất 5 Vice President đã nói riêng với tôi rằng, họ nghĩ một VP khác, hoặc một quản lý chủ chốt trong công ty, đã “nói dối” hoặc “không trung thực”, “không thể tin cậy”, v.v. Trong khi, thực tế chỉ đơn giản là họ đã không trao đổi cởi mở với nhau để giải quyết một vấn đề vì lợi ích tốt nhất của tập đoàn.

Tôi tin rằng ta có thể có một công ty rất thành công, với những nhà quản lý uy quyền sử dụng quyền lực một cách đạo đức, và đặt giá trị cao hơn cho lòng tin và sự trung thực, đặt giá trị thấp hơn cho địa vị, vai trò và chức danh. Những nhận xét mà tôi đưa ra ở đây phải được đặt trong ngữ cảnh. Không giống như hầu hết các công ty trong ngành công nghiệp Hoa Kỳ, DEC đã thể hiện khả năng đáng nể trong việc duy trì văn hóa tin tưởng suốt một khoảng thời gian dài và, bất chấp những vấn đề và thất vọng tạm thời của chúng ta, chúng ta có khả năng, nếu quyết tâm, giữ văn hóa này sống động. Tôi nghĩ, bây giờ là lúc để giải quyết vấn đề này một cách quyết liệt.”

Nguồn: sách “DEC is dead, long live DEC!”, 2003.