“Bi kịch của đứa trẻ tài năng” – nên đọc, nhưng…

Sách của nhà tâm lý học Alice Miller bắt đầu được xuất bản ở Việt Nam, với cuốn đầu tiên là “Bi kịch của đứa trẻ tài năng”. Những ai quan tâm đến việc hiểu chính mình và nuôi dạy con nên tìm đọc, nhưng cần chú ý về một số lỗi dịch và những chỗ cần lưu ý khác, được nhắc trong bài viết này.

Continue reading

Quy luật Parkinson về tính tầm thường (PLOT)

Bạn đã bao giờ để ý rằng các Hội đồng hoặc Ban quản lý có xu hướng dành quá nhiều thời gian trong các cuộc họp để tranh luận liên miên về các chủ đề tầm thường nhất, trong khi lại không dành đủ thời gian cho các vấn đề quan trọng nhất?

Hầu hết chúng ta đều đã chủ trì hoặc tham gia các cuộc họp kiểu này. Khi đó, ta thường đổ tại người lãnh đạo thiếu kỹ năng lập kế hoạch và điều hành cuộc họp, hoặc đổ cho sự kém cỏi hay ngu dốt của các thành viên, hoặc cả hai.

Có rất nhiều bài viết về cách tránh lãng phí thời gian tại các cuộc họp và đúng, các thứ như agenda tốt, quy trình họp, khả năng dẫn dắt và các kỹ năng tham gia đều rất quan trọng. Tuy nhiên, có một điều cực kỳ quan trọng mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng phải nhận thức được, và có thể tác động đáng kể đến cách nhóm bạn sử dụng thời gian tại các cuộc họp.

Nó được gọi là “Quy luật Parkinson về tính tầm thường” (Parkinson’s law on triviality – PLOT), hay còn được gọi là “kho chứa xe đạp” (bikeshedding). Đó là nhận định do C. Northcote Parkinson đưa ra năm 1957, rằng các tổ chức chú ý quá nhiều vào các vấn đề tầm thường. Parkinson đã thể hiện điều này bằng cách đối chiếu mức độ tầm thường của chi phí xây dựng một nhà kho chứa xe đạp so với một lò phản ứng nguyên tử.

Năm 1957, Parkinson đã dẫn ví dụ về việc một ủy ban tài chính đã dành rất ít thời gian để phê duyệt việc xây dựng một nhà máy điện hạt nhân, sau đó dành hàng giờ để tranh luận về việc xây một nhà kho chứa xe đạp. Một lý do mà ông giải thích hành vi này, là vì nhà máy điện hạt nhân rất phức tạp, và thành viên trung bình của ủy ban không thể hiểu được. Vì vậy, mục này được thảo luận rất ít, và ủy ban ‘tin tưởng’ các chuyên gia. Có rất ít câu hỏi được đặt ra, vì không ai muốn tỏ ra ngu ngốc bằng cách hỏi điều gì đó quá hiển nhiên, khiến mọi người cho là họ không biết gì. Còn việc xây một cái kho chứa xe đạp là điều mà ai cũng hiểu, và các thành viên của ủy ban vô cùng hào hứng đóng góp các chuyện vui, các quan điểm, ​​và đôi khi là ý tưởng, thường là rất dài.

Từ khi biết về PLOT, bất kỳ ai mà tôi hỏi chuyện đều có thể đưa ra nhiều ví dụ về các cuộc họp có PLOT:

  • Nhóm marketing: 5 phút để bàn về chiến lược thương hiệu mới, và 60 phút về việc đặt tên.
  • Nhóm nhân sự: 5 phút bàn về báo cáo khảo sát chi phí chăm sóc sức khỏe nhân viên, và 90 phút về các quy tắc của “CLB vui vẻ” của nhân viên.
  • Quản lý văn phòng: 5 phút bàn về thiết kế của hệ thống kỹ thuật trị giá 10 triệu đô cho một tòa nhà mới, và 2 tuần bầu chọn tranh để treo ở tiền sảnh.

Vậy thì, lãnh đạo có thể làm gì để giải quyết bệnh PLOT và những hệ quả tiêu cực của nó? Dưới đây là một vài ý tưởng:

  • Hãy nhận thức về nó. Bây giờ, khi bạn đã biết về nó, sẽ dễ dàng hơn để dự đoán và đối phó với nó.
  • Đảm bảo rằng những người còn lại đều biết về nó – chia sẻ bài này.
  • Đặt giới hạn thời gian cho mọi mục trong agenda và tuân thủ.
  • Thông báo rõ ràng mục nào cần nhiều sự tham gia, và mục nào không.
  • Nếu có vấn đề phức tạp cần bàn, hãy gửi thông tin trước cuộc họp để mọi người chuẩn bị cho thảo luận.
  • Giao các vấn đề tầm thường cho cấp dưới và trao quyền cho họ thực hiện.
  • Vạch mặt chỉ tên, nếu bạn nghĩ rằng cuộc thảo luận đã trở thành mồi ngon của PLOT (tuy nhiên, hãy tế nhị nếu ai đó, nhất là sếp, lại cảm thấy vấn đề là quan trọng và đáng dành thời gian để bàn).
  • Tạo các agenda họp “không PLOT”.
  • Nếu bạn là lãnh đạo, hãy tự quyết định các vấn đề nhỏ, và dành việc bàn bạc nhóm cho những quyết định quan trọng. Chỉ cần cho họ rõ là bạn sử dụng phương pháp ra quyết định nào cho từng mục trong agenda.
  • Khi các hành động đều thất bại, hãy kích hoạt ứng dụng báo cháy trên điện thoại thông minh của bạn và sơ tán tòa nhà.

Dịch từ nguồn.

Tutberidze – HLV của các nữ vô địch trượt băng Olympic

Eteri Tutberidze và Kamila Valieva sau buổi biểu diễn, ngày 17 tháng 2 năm 2022. Ảnh: Sergey Bobylev / TASS

Eteri Tutberidze là huấn luyện viên của ba cô gái Nga – ba nữ vô địch Olympic Mùa đông các kỳ 2014, 2018 và 2022. Đó là chưa kể vô số danh hiệu vô địch thế giới và châu Âu. Cô đã làm sống lại lĩnh vực trượt băng nghệ thuật nữ của Nga. Phương pháp huấn luyện khắc nghiệt của cô cũng nhận được vô số chỉ trích cả trong và ngoài nghề. Xin dịch và giới thiệu một bài viết hiếm hoi về người phụ nữ kín tiếng và đại tài này. Bản dịch dành tặng Diệu Hương – cô bé yêu trượt băng nghệ thuật.

Continue reading

Giải nghĩa Kinh Thánh. Chương 1.3 – Sáng tạo Con người (2)

(St 2:4 đến 2:7. Tác giả không đi tiếp từ St 1:26 mà nhảy sang giải thích mấy câu đầu của Chương 2 sách Sáng thế, vì mấy câu này bị hiểu sai. Hết phần này, tác giả sẽ quay lại St 1:26. Đặc biệt, câu St 2:4 được giải thích là sự bắt đầu của Ngày Làm nên, nối tiếp Ngày Sáng thế và vẫn kéo dài cho đến ngày nay, chứ không phải là câu tổng kết Sáng thế. ND)

Continue reading

Hoàng Đạo. Mười điều tâm niệm (1936)

Giới thiệu

Trong quá trình tìm đọc các sách về văn hóa VN, tôi tình cờ tìm được bài này. Vừa đọc vừa tiếc là ngày trẻ không được biết đến tác phẩm mà theo tôi, đến nay vẫn còn rất thời sự này. Các bạn trẻ rất nên đọc và suy ngẫm.

Bối cảnh

Năm 1936, mặt trận Bình dân liên kết các đảng khuynh tả thắng thế trong cuộc tuyển cử ở Pháp. Nội các Léon Blum (một lãnh tụ xã hội) thành lập Phong trào xã hội sôi nổi ở chính quốc và lan tràn tới các xứ thuộc địa. Ở Việt Nam, các cơ quan ngôn luận được dịp thi đua tranh đấu chính trị và đòi cải tạo xã hội.

Nhân dịp này, tuần báo Ngày Nay của nhóm Tự lực Văn đoàn đăng bài viết “Mười điều tâm niệm” (từ số 25 ngày 13-9-1936 đến số 41 đầu năm 1937) và “Bùn lầy nước đọng” (từ số 27/9/1936) của Hoàng Đạo (1907-1948), nhà văn Tự Lực Văn Đoàn, tên thật là Nguyễn Tường Long. Mười điều tâm niệm sau đó được in thành sách năm 1939 (NXB Tự Do, có nguồn ghi là NXB Đời Nay).

Continue reading

Hệ thống kỹ thuật – xã hội

Mọi tổ chức của con người đều là các hệ thống kỹ thuật – xã hội (socio-technical system). Do đó, các chính sách, quy trình, v.v. đều phải tính đến cả hai yếu tố này. Một mặt, cố gắng thiết kế mạch lạc (cứng), mặt khác phải linh hoạt để duy trì quan hệ giữa mọi người (mềm).

Ví dụ, nếu chính sách đánh giá kết quả công việc (performance appraisal) quá thiên về yếu tố kỹ thuật, như kiểu forced ranking của Jack Welch, xếp nhân viên một cách vô hồn vào các loại ABCDE, thì sẽ hủy hoại quan hệ đồng nghiệp, như nhiều nghiên cứu chỉ ra sau này.

Hay chính sách tôn vinh khen thưởng, nếu cứ ‘chẻ hoe’ theo các chỉ số kỹ thuật, sẽ dẫn đến các giải thưởng rơi vào một vài đơn vị, khiến các đơn vị khác buông. Vì thế mà có sự ‘cơ cấu’, và đó không phải là dở.

Hay một hệ thống quản lý thông tin năng lực nhân viên, trông chờ vào việc họ tự cập nhật thường xuyên, sẽ cần cân nhắc xem liệu nhân viên có đủ động lực để làm điều đó hay không. Thông thường, lần đầu bao giờ cũng thuận lợi, nhân viên hào hứng vào khai vì đây là thứ mới, được PR rầm rộ, và thường kèm theo các phần thưởng khuyến khích. Nhưng sau 6 tháng 1 năm thì mọi người chán và không buồn động vào nữa. Với những hệ thống kiểu này, phần kỹ thuật (thiết kế, phát triển) không khó, phần xã hội (làm sao để mọi người dùng) mới khó.

Trong tổ chức, cần phải chú ý đến sự hài hòa của hai yếu tố này.