Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

“Các anh ngu bỏ mẹ” và Văn hóa FPT

“Các anh ngu bỏ mẹ” là truyền thuyết hay được nhắc đến nhất của FPT. Từ câu chuyện này, nhiều kết luận về văn hóa doanh nghiệp FPT được đưa ra, kèm theo các khuyến cáo dai dẳng. Đến mức, CEO KhoaNV có lần phải lên báo giải thích “Nói FPT có văn hóa chửi sếp là không đúng đâu”.

Continue reading

“Văn hóa tin tưởng” vs “Văn hóa quyền lực”

Đây là trích đoạn memo của Dennis Burke, VP Personnel của công ty DEC năm 1975, khi DEC đang phát triển và mở rộng nhanh chóng. Thành lập năm 1957, từ 1960 đến 1970 công ty đã tăng từ 1.3M đô với 117 nhân viên lên 135M đô với 5800 nhân viên. Công ty tiếp tục tăng trưởng trong thập kỷ 80, nhưng sang đầu thập kỷ 90 bắt đầu thua lỗ, mặc dù đạt doanh thu kỷ lục 14B đô năm 1993, với số nhân viên lúc cao nhất là hơn 120K. Do thua lỗ liên tiếp, đến 1995 Ken Olsen, founder và là người lãnh đạo từ ngày đầu, đã bị thay. Năm 1998 công ty được Compaq mua lại. Theo Edgar Schein, những thay đổi văn hóa kiểu này chắc chắn sẽ xảy đến khi công ty phát triển và tăng quy mô. Nếu không được để ý đến và tìm ra những cách thức mới phù hợp (thay đổi văn hóa), công ty sẽ gặp khó khăn.

Continue reading

Vạn lý lập trình ty: review sau 12 năm

Phi lộ. Anh Nguyễn Thành Nam, tôi và một team đang xây dựng và dạy môn học Understanding FPT Culture – phân tích văn hóa FPT theo lý thuyết của Edgar Schein. Trong phạm vi môn học, FPT Software được lấy làm ví dụ cho sự hình thành và phát triển của một tiểu văn hóa (subculture) bên trong FPT, qua 4 giai đoạn Forming, Storming, Norming và Performing. Theo anh Nam, các giai đoạn đó của FSOFT được hình thành trong các năm: 94-98, 99-2004, 2004-2011 và từ 2011-2021, mỗi giai đoạn đều có những quyết định bước ngoặt.

Continue reading

Tư vấn khiêm nhường – có gì mới lạ? (bài 2)

HC có một số điểm khác biệt sau:

  • Cần mối quan hệ ở mức riêng tư hơn: xem Bài 3
  • Cần cách hành xử khác ngay từ lần gặp đầu tiên: xem Bài 4
  • Cần thái độ khiêm nhường, cam kết giúp đỡ, và tò mò
  • Cần kỹ năng nghe và hồi đáp mới: xem Bài 4.
Continue reading

Tư vấn khiêm nhường – tại sao cần? (bài 1)

Tư vấn khiêm nhường (HC – Humble Consulting) là khái niệm do Edgar Schein đưa ra trên cơ sở kinh nghiệm tư vấn các tổ chức về văn hóa của tổ chức (OC – Organizational Culture). Ông cũng là tác giả của mô hình 3 cấp độ của OC đã trở thành kinh điển. Theo Schein, HC là một năng lực quan trọng cho các lãnh đạo và những người làm công việc trợ giúp (helping) về mặt tâm lý cho mọi người, không chỉ tư vấn mà còn coaching, counseling, v.v. Trong loạt bài này, tôi sẽ tóm tắt các ý của Schein trong sách Humble Consulting, và bổ sung bình luận về việc sử dụng HC để trợ giúp tâm lý khi làm mentor/ coach.

Continue reading

Bỏ qua ganh đua, tập trung vào quá trình

Trong hồi ký, diễn viên Bryan Cranston (Breaking Bad) kể về bước ngoặt tinh thần của anh khi tham gia buổi diễn thử 20 năm về trước. Thông thường, anh và các diễn viên khác sẽ mỉm cười lịch sự với nhau trong khi hồi hộp chờ đến lượt mình. Tất cả mọi người đều tập trung vào kết quả, vì họ đều ở đó để cạnh tranh nhận vai.

Mọi thứ thay đổi khi Bryan bắt đầu tập trung vào quá trình thay vì kết quả. Khi anh ngừng suy nghĩ rằng việc diễn thử chỉ là một công cụ để đạt được mục đích, và bớt suy nghĩ về kết quả cuối cùng, bỗng nhiên anh được tự do để tận hưởng việc mình làm.

“Tôi không đến buổi diễn thử để lấy cái gì cả: công việc, tiền, hay sự công nhận. Tôi không đến để thi thố với người khác. Tôi đến để cống hiến.”

Suy nghĩ này đã giúp Bryan tự giải phóng để có thể phát huy hết tài năng.

Bất cứ khi nào chúng ta cố thành công trong việc gì đó – để được thăng chức, nhận đầu tư hay chốt hợp đồng, ta bị trói vào kết quả. Việc chú tâm vào một tương lai mà ta không thể kiểm soát ngăn cản ta phát huy hết khả năng của mình tại thời điểm đó.

Chúng ta không chiến thắng bằng cách đánh gục đối thủ. Chúng ta thắng khi có động lực làm những gì tốt nhất có thể, không liên quan đến việc đối thủ đang làm gì.

Dịch từ nguồn.

Bốn cấp nhân viên

Mỗi công ty đều có một vài cách phân loại nhân viên, rồi căn cứ vào đó mà xác định các chính sách đãi ngộ, thăng tiến hay đào tạo. Có một cách chia đơn giản dựa theo khả năng chung của nhân viên, có thể giúp cho công ty sử dụng nhân viên hiệu quả nhất, và cũng giúp cho nhân viên tìm con đường phấn đấu. Trong bài, nhân viên được hiểu là người làm công ăn lương, tức là từ CEO trở xuống.

Continue reading

Review sách: Nghệ thuật đàm phán đỉnh cao

Alphabooks, 2018

Tựa đề sách tiếng Việt có sự khác biệt khá xa so với tiếng Anh (crucial conversations – những cuộc trao đổi có tầm quan trọng đặc biệt), có lẽ vì có chữ “đàm phán” thì dễ bán cho những doanh nhân hơn. Thực tế thì trao đổi (conversation) khác với đàm phán (negotiation) ở chỗ không nhất thiết phải đi đến một thỏa thuận gì rõ ràng và cố định cả. Sau trao đổi, nhiều khi chỉ cần hai bên nói ra được ý kiến của nhau, lắng nghe nhau, là đã đủ để có những hành động tương ứng sau đó.

Continue reading

Lợi thế phát triển của gia công phần mềm

Khác với công ty làm sản phẩm, công ty phần mềm làm gia công có khách hàng giỏi hơn mình và có ý định gắn bó lâu dài với mình cùng tham gia quản lý. Do đó, công ty gia công có thể lợi dụng khách hàng làm cho mình 2 việc tối quan trọng cho phát triển: xây dựng văn hóa kỷ luật, và dạy nhân viên. Công ty làm sản phẩm thì phải tự làm 2 việc vô cùng khó khăn này.

Dưới sức ép và giám sát của khách hàng, nhân viên sẽ nhanh chóng đi vào kỷ luật. Từ xưa Tố Hữu đã có thơ về dự án gia công cho chủ đầu tư nước ngoài: “thầy cai ông sếp không thương/ roi bò còn vụt còn tương lên đầu/ chém cha ba đứa đánh phu/ choa đói choa rét bay thù gì choa / bay coi Tây Nhật là cha / sướng chi bay hại nước nhà bà con”. Ông sếp chính là PM của khách hàng cử sang, thầy cai là PM/ BU Lead của ta. Khách hàng chả thích thú gì việc này, cực chẳng đã nhưng không có cách khác.

Khách hàng giỏi hơn, nên cũng dạy dỗ được rất nhiều. Từ cách thức làm việc, quy trình, công cụ, v.v. nhân viên chỉ cần sáng dạ một chút là học được ít nhiều, dần dần đủ năng lực để làm việc cho họ.

Trong bối cảnh đó, lãnh đạo công ty chỉ cần bổ sung thêm các hình thức động viên xả xì trét, và có thể mạnh dạn trao quyền cho nhân viên, biết rằng tuy chưa đủ năng lực nhưng họ sẽ nhanh chóng được đánh đập dạy bảo ra trò. Do đó mà đội ngũ có thể lớn nhanh. Tất nhiên lãnh đạo còn phải làm nhiều việc khác, nhưng 2 việc nêu trên có lẽ là khó nhất.

Lãnh đạo giống như bố mẹ hay anh cả, còn khách hàng giống như thầy.