Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

Nhân viên sẵn sàng “bán mình” giá bao nhiêu?

Mô hình này nói về chiến lược tạo giá trị của một công ty. WTP (willingness to pay) là khoản tiền mà khách hàng sẵn lòng trả để mua hàng hóa dịch vụ của công ty. WTS (willingness to sell), nếu nói về người lao động, là khoản thu nhập đủ để họ sẵn lòng làm việc cho công ty.

Hiệu số của 2 cái này là giá trị (value) mà công ty tạo ra. Giá trị đó được chia làm 3 cục. Cục trên do khách hàng hưởng, vì họ phải trả tiền (price) thấp hơn so với số tiền mà họ sẵn lòng trả. Cục dưới do nhân viên hưởng, vì nhận được nhiều hơn so với mức thu nhập mà họ sẵn lòng nhận. Cục giữa là lợi nhuận của công ty.

Công ty có thể tăng lợi nhuận bằng cách đẩy Price lên hoặc Compensation xuống, nhưng chúng bị chặn bởi WTP và WTS. Do đó, công ty phải tìm cách tăng WTP và giảm WTS, tức là tăng giá trị do mình tạo ra. Nếu value lớn, công ty có thừa không gian để điều chỉnh 3 cục. Việc giảm WTS có thể bằng cách tạo ra điều kiện làm việc mà người lao động thích đến nỗi sẵn sàng nhận lương thấp hơn so với thị trường, hoặc thiết kế công việc sao cho, thay vì cần người giỏi, có thể sử dụng những người có năng lực thấp hơn.  

Tham khảo video chi tiết

Quy luật Parkinson về tính tầm thường (PLOT)

Bạn đã bao giờ để ý rằng các Hội đồng hoặc Ban quản lý có xu hướng dành quá nhiều thời gian trong các cuộc họp để tranh luận liên miên về các chủ đề tầm thường nhất, trong khi lại không dành đủ thời gian cho các vấn đề quan trọng nhất?

Hầu hết chúng ta đều đã chủ trì hoặc tham gia các cuộc họp kiểu này. Khi đó, ta thường đổ tại người lãnh đạo thiếu kỹ năng lập kế hoạch và điều hành cuộc họp, hoặc đổ cho sự kém cỏi hay ngu dốt của các thành viên, hoặc cả hai.

Có rất nhiều bài viết về cách tránh lãng phí thời gian tại các cuộc họp và đúng, các thứ như agenda tốt, quy trình họp, khả năng dẫn dắt và các kỹ năng tham gia đều rất quan trọng. Tuy nhiên, có một điều cực kỳ quan trọng mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng phải nhận thức được, và có thể tác động đáng kể đến cách nhóm bạn sử dụng thời gian tại các cuộc họp.

Nó được gọi là “Quy luật Parkinson về tính tầm thường” (Parkinson’s law on triviality – PLOT), hay còn được gọi là “kho chứa xe đạp” (bikeshedding). Đó là nhận định do C. Northcote Parkinson đưa ra năm 1957, rằng các tổ chức chú ý quá nhiều vào các vấn đề tầm thường. Parkinson đã thể hiện điều này bằng cách đối chiếu mức độ tầm thường của chi phí xây dựng một nhà kho chứa xe đạp so với một lò phản ứng nguyên tử.

Năm 1957, Parkinson đã dẫn ví dụ về việc một ủy ban tài chính đã dành rất ít thời gian để phê duyệt việc xây dựng một nhà máy điện hạt nhân, sau đó dành hàng giờ để tranh luận về việc xây một nhà kho chứa xe đạp. Một lý do mà ông giải thích hành vi này, là vì nhà máy điện hạt nhân rất phức tạp, và thành viên trung bình của ủy ban không thể hiểu được. Vì vậy, mục này được thảo luận rất ít, và ủy ban ‘tin tưởng’ các chuyên gia. Có rất ít câu hỏi được đặt ra, vì không ai muốn tỏ ra ngu ngốc bằng cách hỏi điều gì đó quá hiển nhiên, khiến mọi người cho là họ không biết gì. Còn việc xây một cái kho chứa xe đạp là điều mà ai cũng hiểu, và các thành viên của ủy ban vô cùng hào hứng đóng góp các chuyện vui, các quan điểm, ​​và đôi khi là ý tưởng, thường là rất dài.

Từ khi biết về PLOT, bất kỳ ai mà tôi hỏi chuyện đều có thể đưa ra nhiều ví dụ về các cuộc họp có PLOT:

  • Nhóm marketing: 5 phút để bàn về chiến lược thương hiệu mới, và 60 phút về việc đặt tên.
  • Nhóm nhân sự: 5 phút bàn về báo cáo khảo sát chi phí chăm sóc sức khỏe nhân viên, và 90 phút về các quy tắc của “CLB vui vẻ” của nhân viên.
  • Quản lý văn phòng: 5 phút bàn về thiết kế của hệ thống kỹ thuật trị giá 10 triệu đô cho một tòa nhà mới, và 2 tuần bầu chọn tranh để treo ở tiền sảnh.

Vậy thì, lãnh đạo có thể làm gì để giải quyết bệnh PLOT và những hệ quả tiêu cực của nó? Dưới đây là một vài ý tưởng:

  • Hãy nhận thức về nó. Bây giờ, khi bạn đã biết về nó, sẽ dễ dàng hơn để dự đoán và đối phó với nó.
  • Đảm bảo rằng những người còn lại đều biết về nó – chia sẻ bài này.
  • Đặt giới hạn thời gian cho mọi mục trong agenda và tuân thủ.
  • Thông báo rõ ràng mục nào cần nhiều sự tham gia, và mục nào không.
  • Nếu có vấn đề phức tạp cần bàn, hãy gửi thông tin trước cuộc họp để mọi người chuẩn bị cho thảo luận.
  • Giao các vấn đề tầm thường cho cấp dưới và trao quyền cho họ thực hiện.
  • Vạch mặt chỉ tên, nếu bạn nghĩ rằng cuộc thảo luận đã trở thành mồi ngon của PLOT (tuy nhiên, hãy tế nhị nếu ai đó, nhất là sếp, lại cảm thấy vấn đề là quan trọng và đáng dành thời gian để bàn).
  • Tạo các agenda họp “không PLOT”.
  • Nếu bạn là lãnh đạo, hãy tự quyết định các vấn đề nhỏ, và dành việc bàn bạc nhóm cho những quyết định quan trọng. Chỉ cần cho họ rõ là bạn sử dụng phương pháp ra quyết định nào cho từng mục trong agenda.
  • Khi các hành động đều thất bại, hãy kích hoạt ứng dụng báo cháy trên điện thoại thông minh của bạn và sơ tán tòa nhà.

Dịch từ nguồn.

Hệ thống kỹ thuật – xã hội

Mọi tổ chức của con người đều là các hệ thống kỹ thuật – xã hội (socio-technical system). Do đó, các chính sách, quy trình, v.v. đều phải tính đến cả hai yếu tố này. Một mặt, cố gắng thiết kế mạch lạc (cứng), mặt khác phải linh hoạt để duy trì quan hệ giữa mọi người (mềm).

Ví dụ, nếu chính sách đánh giá kết quả công việc (performance appraisal) quá thiên về yếu tố kỹ thuật, như kiểu forced ranking của Jack Welch, xếp nhân viên một cách vô hồn vào các loại ABCDE, thì sẽ hủy hoại quan hệ đồng nghiệp, như nhiều nghiên cứu chỉ ra sau này.

Hay chính sách tôn vinh khen thưởng, nếu cứ ‘chẻ hoe’ theo các chỉ số kỹ thuật, sẽ dẫn đến các giải thưởng rơi vào một vài đơn vị, khiến các đơn vị khác buông. Vì thế mà có sự ‘cơ cấu’, và đó không phải là dở.

Hay một hệ thống quản lý thông tin năng lực nhân viên, trông chờ vào việc họ tự cập nhật thường xuyên, sẽ cần cân nhắc xem liệu nhân viên có đủ động lực để làm điều đó hay không. Thông thường, lần đầu bao giờ cũng thuận lợi, nhân viên hào hứng vào khai vì đây là thứ mới, được PR rầm rộ, và thường kèm theo các phần thưởng khuyến khích. Nhưng sau 6 tháng 1 năm thì mọi người chán và không buồn động vào nữa. Với những hệ thống kiểu này, phần kỹ thuật (thiết kế, phát triển) không khó, phần xã hội (làm sao để mọi người dùng) mới khó.

Trong tổ chức, cần phải chú ý đến sự hài hòa của hai yếu tố này.

Câu chuyện ngầm định văn hóa: các chiến binh Maasai và sư tử

Khi thấu hiểu tâm lý con người và các ngầm định văn hóa của một cộng đồng, người ta có thể tìm ra những lời giải hiệu quả và bền vững đáng kinh ngạc.

Continue reading

Quy tắc Trật tự Robert

Quy tắc Trật tự Robert (Robert’s Rules of Order – RONR) là bộ quy tắc nổi tiếng quy định chi tiết thủ tục họp nghị viện (parliamentary procedure), và được rất nhiều tổ chức đủ loại sử dụng để tiến hành các cuộc họp cho các thành viên. Nó bao gồm một tập hợp các quy tắc để tiến hành các cuộc họp có trật tự nhằm hoàn thành các mục tiêu một cách công bằng. Xin giới thiệu bản rút gọn các ý chính, có thể áp dụng cho các cuộc họp thành viên của ủy ban, nhóm đồng đẳng, cộng đồng, v.v.

Continue reading

Neo sự nghiệp (career anchor)

Giới thiệu. Cả nhân viên lẫn công ty đều tìm cách phát huy tối đa năng lực và đóng góp của nhân viên, thông qua một lộ trình thăng tiến sự nghiệp. Các bước đi tiếp theo trên lộ trình đó thường gắn với thành tích, nguyện vọng của nhân viên và nhu cầu của tổ chức. Nếu hai bên biết được loại sự nghiệp nào mà nhân viên ưa thích, thì việc thăng tiến sẽ trở nên hiệu quả hơn, không xảy ra “nhầm chỗ”. Ví dụ có nhân viên thích quản lý chung, có người thì lại thích làm chuyên môn, mà đôi khi họ cũng không thực sự ý thức được.

Edgar Schein đã xác định 8 loại như vậy, và đặt tên là neo sự nghiệp (career anchor). Nếu áp dụng khái niệm này, công ty và nhân viên sẽ tìm được con đường hiệu quả nhất và nhanh nhất.

Continue reading

Giao kèo Tâm lý (Psychological Contract)

Trong quan hệ giữa công ty và người lao động, những gì được quy định trong Hợp đồng lao động và Nội quy là quá khái quát. Thực tế là hai bên duy trì những ngầm định và kỳ vọng về nhau dưới dạng một giao kèo bất thành văn, được đặt tên là psychological contract. Có 5 giai đoạn hình thành nên giao kèo, từ lúc người lao động bắt đầu quan tâm (và hình thành kỳ vọng!) về công ty. Có 8 giai đoạn mà người lao động trải qua, cứ mỗi lần chuyển là một lần thay đổi giao kèo (ví dụ nếu tôi được bổ nhiệm thì tôi sẽ có kỳ vọng mới). Nắm được và sử dụng các yếu tố này có thể giúp tăng năng suất và động lực của nhân viên. Ví dụ sau mỗi lần đánh giá kết quả công việc lại xếp nhân viên vào 1 trong 8 nhóm để có hành động phù hợp.

Continue reading

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: lỗi thường gặp

“Thay đổi văn hóa” là giải pháp mà các lãnh đạo hay tìm đến mỗi khi thấy có vấn đề nội bộ nào đó. Thông thường, họ sẽ mời tư vấn đến khảo sát, đánh giá và đưa ra các khuyến nghị, hoặc mời tư vấn đến giúp xây dựng một “văn hóa mới”. Văn hóa mới này sẽ là một danh sách các giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử, v.v. được viết ra, treo lên, truyền dạy cho nhân viên. Các cá nhân và tập thể sẽ được theo dõi và đánh giá theo các “giá trị văn hóa” đó. Và sau một thời gian tổ chức sẽ tuyên bố thắng lợi hoặc để mọi thứ chìm dần.

Continue reading