Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

Câu chuyện ngầm định văn hóa: các chiến binh Maasai và sư tử

Khi thấu hiểu tâm lý con người và các ngầm định văn hóa của một cộng đồng, người ta có thể tìm ra những lời giải hiệu quả và bền vững đáng kinh ngạc.

Continue reading

Quy tắc Trật tự Robert

Quy tắc Trật tự Robert (Robert’s Rules of Order – RONR) là bộ quy tắc nổi tiếng quy định chi tiết thủ tục họp nghị viện (parliamentary procedure), và được rất nhiều tổ chức đủ loại sử dụng để tiến hành các cuộc họp cho các thành viên. Nó bao gồm một tập hợp các quy tắc để tiến hành các cuộc họp có trật tự nhằm hoàn thành các mục tiêu một cách công bằng. Xin giới thiệu bản rút gọn các ý chính, có thể áp dụng cho các cuộc họp thành viên của ủy ban, nhóm đồng đẳng, cộng đồng, v.v.

Continue reading

Neo sự nghiệp (career anchor)

Giới thiệu. Cả nhân viên lẫn công ty đều tìm cách phát huy tối đa năng lực và đóng góp của nhân viên, thông qua một lộ trình thăng tiến sự nghiệp. Các bước đi tiếp theo trên lộ trình đó thường gắn với thành tích, nguyện vọng của nhân viên và nhu cầu của tổ chức. Nếu hai bên biết được loại sự nghiệp nào mà nhân viên ưa thích, thì việc thăng tiến sẽ trở nên hiệu quả hơn, không xảy ra “nhầm chỗ”. Ví dụ có nhân viên thích quản lý chung, có người thì lại thích làm chuyên môn, mà đôi khi họ cũng không thực sự ý thức được.

Edgar Schein đã xác định 8 loại như vậy, và đặt tên là neo sự nghiệp (career anchor). Nếu áp dụng khái niệm này, công ty và nhân viên sẽ tìm được con đường hiệu quả nhất và nhanh nhất.

Continue reading

Giao kèo Tâm lý (Psychological Contract)

Trong quan hệ giữa công ty và người lao động, những gì được quy định trong Hợp đồng lao động và Nội quy là quá khái quát. Thực tế là hai bên duy trì những ngầm định và kỳ vọng về nhau dưới dạng một giao kèo bất thành văn, được đặt tên là psychological contract. Có 5 giai đoạn hình thành nên giao kèo, từ lúc người lao động bắt đầu quan tâm (và hình thành kỳ vọng!) về công ty. Có 8 giai đoạn mà người lao động trải qua, cứ mỗi lần chuyển là một lần thay đổi giao kèo (ví dụ nếu tôi được bổ nhiệm thì tôi sẽ có kỳ vọng mới). Nắm được và sử dụng các yếu tố này có thể giúp tăng năng suất và động lực của nhân viên. Ví dụ sau mỗi lần đánh giá kết quả công việc lại xếp nhân viên vào 1 trong 8 nhóm để có hành động phù hợp.

Continue reading

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: lỗi thường gặp

“Thay đổi văn hóa” là giải pháp mà các lãnh đạo hay tìm đến mỗi khi thấy có vấn đề nội bộ nào đó. Thông thường, họ sẽ mời tư vấn đến khảo sát, đánh giá và đưa ra các khuyến nghị, hoặc mời tư vấn đến giúp xây dựng một “văn hóa mới”. Văn hóa mới này sẽ là một danh sách các giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử, v.v. được viết ra, treo lên, truyền dạy cho nhân viên. Các cá nhân và tập thể sẽ được theo dõi và đánh giá theo các “giá trị văn hóa” đó. Và sau một thời gian tổ chức sẽ tuyên bố thắng lợi hoặc để mọi thứ chìm dần.

Continue reading

“Các anh ngu bỏ mẹ” và Văn hóa FPT

“Các anh ngu bỏ mẹ” là truyền thuyết hay được nhắc đến nhất của FPT. Từ câu chuyện này, nhiều kết luận về văn hóa doanh nghiệp FPT được đưa ra, kèm theo các khuyến cáo dai dẳng. Đến mức, CEO KhoaNV có lần phải lên báo giải thích “Nói FPT có văn hóa chửi sếp là không đúng đâu”.

Continue reading

“Văn hóa tin tưởng” vs “Văn hóa quyền lực”

Đây là trích đoạn memo của Dennis Burke, VP Personnel của công ty DEC năm 1975, khi DEC đang phát triển và mở rộng nhanh chóng. Thành lập năm 1957, từ 1960 đến 1970 công ty đã tăng từ 1.3M đô với 117 nhân viên lên 135M đô với 5800 nhân viên. Công ty tiếp tục tăng trưởng trong thập kỷ 80, nhưng sang đầu thập kỷ 90 bắt đầu thua lỗ, mặc dù đạt doanh thu kỷ lục 14B đô năm 1993, với số nhân viên lúc cao nhất là hơn 120K. Do thua lỗ liên tiếp, đến 1995 Ken Olsen, founder và là người lãnh đạo từ ngày đầu, đã bị thay. Năm 1998 công ty được Compaq mua lại. Theo Edgar Schein, những thay đổi văn hóa kiểu này chắc chắn sẽ xảy đến khi công ty phát triển và tăng quy mô. Nếu không được để ý đến và tìm ra những cách thức mới phù hợp (thay đổi văn hóa), công ty sẽ gặp khó khăn.

Continue reading

Vạn lý lập trình ty: review sau 12 năm

Phi lộ. Anh Nguyễn Thành Nam, tôi và một team đang xây dựng và dạy môn học Understanding FPT Culture – phân tích văn hóa FPT theo lý thuyết của Edgar Schein. Trong phạm vi môn học, FPT Software được lấy làm ví dụ cho sự hình thành và phát triển của một tiểu văn hóa (subculture) bên trong FPT, qua 4 giai đoạn Forming, Storming, Norming và Performing. Theo anh Nam, các giai đoạn đó của FSOFT được hình thành trong các năm: 94-98, 99-2004, 2004-2011 và từ 2011-2021, mỗi giai đoạn đều có những quyết định bước ngoặt.

Continue reading