Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

“Chất lượng và cố gắng”

Có vẻ như ngược lại với “bất cẩn” hiển nhiên là “cẩn thận”. Và cách tốt nhất để tránh những lỗi có thể tránh được là cố gắng hơn, cẩn thận hơn trong công việc.

Có nghĩa là, nếu các bác sỹ phẫu thuật cẩn thận hơn, thì sẽ ít sai sót hơn. Và rất nhiều sai lầm sẽ biến mất, chỉ cần mọi người cố gắng hơn.

Đúng thế. Trong chừng mực. Nhưng rốt cuộc, cái quan trọng không phải là sự cố gắng mà là hệ thống. Continue reading

Những thứ bị sót trong Mô tả công việc của bạn

Nếu bạn làm việc ở văn phòng, dưới đây có thể là vài thứ bị bỏ sót trong MTCV:

  • Thêm năng lượng vào mỗi hội thoại
  • Hỏi “tại sao”
  • Loại bỏ những thứ đã lỗi thời trong task list của mình
  • Đối xử với khách hàng tốt hơn họ chờ đợi
  • Đề nghị giúp đỡ đồng nghiệp trước khi họ nhờ
  • Chăm sóc cây
  • Khi rời đi, sắp xếp mọi việc ngăn nắp hơn lúc bạn nhận chúng
  • Tạo ra những thời khắc ngớ ngẩn
  • Tôn vinh việc hay của đồng nghiệp
  • Tìm mời những nhân viên giỏi khác vào nhóm
  • Giảm chi phí
  • Giúp sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới mà người dùng thực sự muốn
  • Giỏi việc hơn bằng cách đi học hoặc đọc sách
  • Khuyến khích sự tò mò
  • Lôi ra và tôn vinh những quyết định khó khăn
  • Tìm hiểu xem cái gì đã không hiệu quả
  • Tổ chức một tủ sách
  • Khởi xướng một câu lạc bộ
  • Kể chuyện cười mà không ác ý với ai
  • Mỉm cười thật nhiều

Ngày nay, khi rất dễ để outsource một công việc cho ai đó rẻ hơn (hay robot), cần có những lý do đủ mạnh để ta được ngồi trong văn phòng. Có thể tìm vài cái ở đây.

Dịch từ nguồn.

Tư duy hội tụ và tư duy phân nhánh

(Convergent thinking and divergent thinking)

Divergent Convergent Thinking

Convergent thinking (CT – tư duy hội tụ) là tư duy tập trung vào câu trả lời, là khả năng tìm câu trả lời “đúng” cho những câu hỏi chuẩn mực, không đòi hỏi phải sáng tạo.  Lối tư duy này nhấn mạnh vào tốc độ, độ chính xác, và hiệu quả khi câu trả lời đã có từ trước, chỉ cần nhớ lại hoặc suy luận ra. Đây là lối tư duy kiểu “học thuộc lòng”, là sản phẩm phổ biến của nền giáo dục theo kiểu nhồi nhét. Tư duy này cần thiết, nhưng chỉ cho tình huống phải ra quyết định rất nhanh, hoặc giải quyết vấn đề cũ. Những người thiên về CT rất sợ đưa ra câu trả lời “sai”. Mấu chốt của nó là “tìm câu trả lời”.

Divergent thinking (DT – tư duy phân nhánh) là tư duy bắt đầu bằng câu hỏi và rẽ nhánh ra nhiều giải pháp, ý tưởng khác nhau. Lối tư duy này hiệu quả khi phải sáng tạo, tìm lời giải cho một vấn đề mới (bao gồm cả vấn đề cũ nhưng ở trong hoàn cảnh mới). Tư duy này cần thời gian, và cả thử sai, để đi đến giải pháp tốt nhất. Những người thiên về DT không sợ đưa ra những ý tưởng, giải pháp “ngớ ngẩn”. Mấu chốt của nó là “đặt câu hỏi (đặt vấn đề)”.

Khi làm một việc mới (điển hình là trong một start-up), khả năng DT rất quan trọng, vì ngay cả các vấn đề cũ cũng được đặt trong hoàn cảnh mới, đòi hỏi một câu trả lời khác so với trước. Nếu sử dụng CT và “nhanh chóng” tìm ra câu trả lời, thì tổ chức sẽ đi vào lối mòn và không thể sáng tạo được.

Trẻ con vốn dĩ có khả năng DT rất tốt, tuy nhiên trong quá trình đi học rất dễ bị “giáo dục” trở thành CT (vì trả lời “đúng” thì được điểm cao). Bố mẹ và thầy cô cần giúp trẻ duy trì được khả năng DT của chúng, vì đây mới là khả năng mà robot không có (ít ra là trong tương lai gần).

Làm việc với designer (4 cách)

Hầu hết chúng ta muốn có hình ảnh đẹp trên mạng, cần website, hay thậm chí logo. Ngày càng nhiều cá nhân và tổ chức thấy phải thuê một designer chuyên nghiệp.

Để làm việc này, bạn cần chuẩn bị. Hãy làm rõ yêu cầu của bản thân trước khi bạn chi tiền hay dành thời gian với designer. Cuộc trao đổi khó khăn với chính mình này của bạn sẽ giúp bạn giảm bớt rất nhiều thất vọng và nhức đầu về sau.

Đây là 4 cách bạn có thể tham khảo khi làm việc với một designer tốt (hay xuất sắc):

 

  1. Tôi biết mình muốn gì. Hãy mô tả hình dung của bạn. Hãy mang ra thư mục phông chữ, hình ảnh, đoạn văn (copy). Hãy rất, rất cụ thể. Bạn càng cắt dán hay phác họa nó ra, bạn sẽ càng có khả năng nhận được chính xác cái mà bạn hy vọng nhận được.
  2. Tôi không chắc lắm, nhưng tôi biết nó đồng điệu với cái gì. Hãy sưu tập hình ảnh, tìm ví dụ từ các lĩnh vực khác. Bạn muốn website của mình trông giống của Apple, hay giống của site giới thiệu sách về tiếp thị trực tiếp? Đừng nói designer làm cái gì, nhưng hãy thực sự rõ ràng về việc bạn muốn gợi nhớ độc giả về điều gì? Tính độc đáo không phải là mục đích chính của design, mà là hiệu quả.
  3. Tôi không phải designer, nhưng tôi hiểu về thay đổi trạng thái. Có phải bạn muốn sản phẩm này làm tăng sự tin cậy? Hay ham muốn? Tự tin? Khẩn cấp? Nó dành cho ai? Để làm gì? Nếu bạn có thể hình dung rõ sản phẩm này dùng để làm gì, thì hãy thuê một người bạn tin tưởng và cho họ quyền tự do để tìm ra cách làm thay đổi trạng thái của độc giả, như bạn muốn.
  4. Tôi sẽ nhận ra khi thấy nó. Làm ơn đừng chọn cách này trừ phi bạn có rất nhiều tiền và nhiều thời gian (và một designer rất kiên nhẫn). Cái trò đòi hỏi thần giao cách cảm này chỉ dành cho tay mơ.

Dịch từ nguồn.

Quản lý HR: Luật, Thông lệ và Mong muốn

Có người muốn làm một bức tường ngăn phòng trong nhà. Anh ta mời 1 thợ xây và 1 người sơn trang trí bức tường. Để xây tường, người thợ xây cần đáp ứng 3 loại điều kiện. Thứ nhất là điều kiện do định luật tự nhiên và luật pháp đặt ra (gọi chung là Luật) và bắt buộc phải theo, ví dụ tường không được trên nặng dưới nhẹ, phải đủ cứng, sử dụng vật liệu đạt chuẩn. Thứ hai là các điều kiện do thông lệ đặt ra, nếu tuân theo thì thường sẽ tốt hơn, ví dụ tường phẳng, cách âm, phù hợp khí hậu. Thứ ba là các mong muốn của chủ nhà, ví dụ độ dày mỏng, vị trí. Có thể thấy loại điều kiện thứ nhất chiếm tỷ trọng lớn, rồi đến loại thứ hai. Loại thứ ba chiếm tỷ trọng rất thấp, vì thế cho nên các bức tường na ná như nhau.

Người trang trí bức tường cũng phải đáp ứng 3 loại điều kiện như trên, nhưng tỷ trọng của chúng khác với thợ xây. Luật và Thông lệ ít, Mong muốn là chính. Vì vậy mà các bức tường được trang trí rất đa dạng, không cái nào giống cái nào.

Ba loại điều kiện nêu trên ràng buộc tất cả các loại hoạt động. Luật là bắt buộc, Thông lệ thì có lợi nếu theo, còn Mong muốn thì là mong muốn. Theo thời gian, Mong muốn có thể trở thành Thông lệ khi mọi người cùng thấy nó hữu ích, Thông lệ có thể trở thành Luật, và một điều Luật có thể được bỏ, để trở thành Mong muốn. Các loại điều kiện là chung, nhưng có tỷ trọng khác nhau cho các loại hoạt động khác nhau.

Lấy ví dụ hoạt động kế toán trong công ty. Luật lệ về kế toán rất nhiều và chặt chẽ, thông lệ cũng nhiều (thường là của hiệp hội nghề nghiệp xây dựng nên và có khả năng thành luật), các mong muốn còn lại của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ. Do đó hoạt động kế toán của các công ty giống nhau, và một chuyên gia kế toán có thể dễ dàng phát huy khi chuyển sang công ty mới.

HR thì khác. Ngày trước, khi tất cả các công ty ở VN chung một chủ là nhà nước, thì Mong muốn trở thành Luật và Thông lệ, nên hoạt động của các phòng ban Tổ chức cán bộ na ná nhau. Ngày nay khi có thêm hình thức sở hữu tư nhân, nước ngoài, v.v. thì không thế nữa. Luật liên quan đến HR rất ít, Thông lệ cũng mới hình thành (ví dụ cách thức tuyển dụng, quản lý thông tin nhân sự, v.v.) và đơn giản. Bù vào đó, Mong muốn của người chủ công ty rất đa dạng. Ngoài những hoạt động cơ bản thì các chính sách, chương trình, văn hóa liên quan HR đều phụ thuộc vào mong muốn dài hạn và ngắn hạn của người chủ. Nếu làm kế toán giống với xây tường, thì làm HR giống như người trang trí, ít ra là ở Việt Nam.

Ước lượng đại khái, tỷ lệ giữa Luật + Thông lệ / Mong muốn trong HR ở VN cỡ 30/70. Vì phần Mong muốn rất nhiều, các HR manager (HRM) cần phù hợp với công ty (sếp) hơn là giỏi về Luật và Thông lệ. Trong nhiều trường hợp, HRM nhầm lẫn giữa Thông lệ và Mong muốn, nên hay phàn nàn về sếp khi bị từ chối một chương trình hay hoạt động nào đó. Tất cả những thứ mốt như talent management, business partner, v.v., cho đến khi chứng minh hiệu quả rõ rệt, chẳng qua là các loại trường phái trang trí khác nhau mà chủ nhà có thể chọn hoặc không chọn cho bức tường của mình. Họ có thể chọn trang trí theo kiểu mà người thợ không thích và chê là quê mùa.

Vì lẽ đó, một HR manager (HRM) phát huy rất tốt ở công ty này có thể không phù hợp ở công ty khác, thậm chí giảm giá trị khi thay đổi sếp, dù vẫn ở công ty cũ. Và không phải không có lý khi các thư ký, trợ lý của sếp hay trở thành HRM (chứ không trở thành Kế toán trưởng). Và cũng vì thế mà các CHRO/HRM hay hội họp tìm cách chứng minh vị thế của mình trong công ty (và hay cho là sếp dốt), trong khi tụi CFO chẳng bao giờ phải vậy.

Bonus. Ở một công ty có tiếng là dân chủ, sếp muốn bổ nhiệm giám đốc đơn vị và yêu cầu HRM tiến hành survey nhân viên, làm sao phải có Yes/No đàng hoàng và bảo đảm 100% ủng hộ. Sau 1 ngày suy nghĩ, HRM đã triển khai survey như sau:

Có phải Anh/Chị không phản đối việc bổ nhiệm ông N. làm giám đốc:

  1. Đúng, không phản đối
  2. Không, không phản đối

“Hết hạn bí mật”

(Bài của anh Nguyễn Thành Nam trên facebook cá nhân, ngày 10/1/2018)
(kỷ niệm 19 năm thành lập Fsoft)
Hồi mới thành lập Fsoft, anh Bình cứ dặn đi dặn lại quan trọng nhất chỉ có vấn đề quy trình và đào tạo đội ngũ. Chuyến đi đầu tiên sang Ấn năm 1998, gặp ai cũng hỏi: chúng mày có quy trình không? Hùng Râu còn suy luận, quy trình thế nào cũng phải in ra, mà ít thằng đọc nên sẽ vứt vào thùng rác, nên hắn hay lén lút ra nhặt rác đút vào cặp. Tất nhiên toàn là rác thật. Có tối đi ăn, gặp 1 cậu rất đẹp giai, công ty 600 người, nói về quy trình thao thao bất tuyệt. Bỗng dưng cậu ấy dừng lại hỏi độp a Bình: mày có phải đảng viên cộng sản không? A Bình hoảng sợ, ấp úng, à không, kiểu nhưng mà tốt… Cậu ấy cười to: bố tao là chủ tịch Đảng Cộng sản bang này đấy, tao cũng học Đại học hữu nghị Matxcova (trường chuyên đào tạo con em lãnh đạo các nước cộng sản). Anh em tiếc hùi hụi, biết thế a Bình khai là cộng sản gộc, biết đâu nó lại cho bửu bối “quy trình”.
Để thấy copy được cũng đâu phải dễ. Phải có cao thủ. Cỡ như Phan Phương Đạt. Thi Toán quốc tế. Tốt nghiệp tiến sĩ Toán từ nước ngoài về. Anh nhận làm công tác nhân sự và đào tạo cho Fsoft lúc đó mới có 13 nhân viên:-)
Đầu năm 2000, tôi với Đạt lại đi Ấn độ tìm “quy trình”. Lúc đó chính phủ Ấn độ cho Việt nam vay 5m USD, chẳng biết dùng làm gì. Không hiểu anh Bình dỗ ngon ngọt thế nào chính phủ Việt nam quyết định sử dụng vào việc mua công nghệ đào tạo nhân viên của Ấn độ. Một Công ty lớn của Ấn độ biết vậy nên lobby tích cực FPT. Tôi với Đạt lên đường đến trung tâm đào tạo của họ tại Trivandrum, thủ phủ bang Kerala.
Trung tâm nằm trên một quả đồi rất đẹp, cây cối, nhà cửa… túm lại là thơ mộng. Chúng tôi sướng mê khi thấy phòng học quy củ, thư viện, bảng tin, sân chơi… lại còn được dự giờ của một vị sếp lớn với nhân viên mới, gọi là “encounter”, đại khái là nghe lãnh đạo tẩy não. Cũng như bây giờ, Đạt lăm lăm máy ảnh, chúng tôi chụp liên tục, cả bàn học, cách lắp đèn trên trần, các mẩu giấy dán trên bảng tin để về dò lại nội dung trên đó. Tuy nhiên hai cái quan trọng nhất curiculum đào tạo nhân viên mới và nhất là bài giảng về quy trình thì vẫn chẳng biết hỏi ai. Lại có một chú Ấn độ được cử take care nên cứ theo sát, cũng mất tự do.
Đạt đoán mò, hay mình vào thư viện hỏi mượn giáo trình giảng dạy cho bọn nhân viên mới, thế nào chẳng phải dạy quy trình. Y rằng có thật. Chúng tôi mừng húm, mỗi đứa một quyển đọc say sưa. Đạt có trí nhớ Toán học đọc đâu nhớ đây vậy mà được một lúc, cũng đơ luôn. Đạt đưa sáng kiến, bảo hay anh ra canh cổng, để em chụp ảnh. Được 4-5 trang thì một chú Ấn độ thình lình xuất hiện. Chúng mày làm gì ở đây? Tao thấy mấy hôm nay đi đâu cũng chụp ảnh, nghĩa là thế nào?
Chúng tôi bị bắt quả tang cũng hoảng, lúng búng: thế chúng mày muốn xử thế nào? Ngoan thế, tao cũng nể mà tha. Nhưng bọn mày phải viết ngay một cái mail về nhà, nói rằng trung tâm chúng tao là tuyệt vời, rất xứng đáng đồng tiền bát gạo, nghe chưa.
Tưởng gì chứ thế thì quá dễ, tôi viết ngay một cái mail cho anh Bình, kể rằng thế này, thế này, tóm lại là mình rất nên mua công nghệ này, đưa cho bọn chúng xem, ok rồi gửi đi. Ra phố, tôi lập tức tìm ngay một kiosk điện thoại để gọi về cho a Bình để anh đỡ ngạc nhiên về cái mail hiển nhiên như thế, tiện thể biết luôn ở nhà đang đàm phán thuận lợi với HarveyNash. Nhẹ cả người.
Không cam chịu thất bại, chúng tôi chuyển đối tượng tìm hiểu sang các giáo viên. Đoán là giáo viên (thường là cấp lãnh đạo từ các nơi về dạy) phải ăn uống sang trọng, chúng tôi cắn răng vào ăn trong ở khách sạn 5 sao để rình. May quá, bắt được một chú, giám đốc 1 trung tâm cỡ 800 người, cực mau mồm, mau miệng, hỏi gì cũng trả lời đầy đủ. Cuối buổi thấy chúng tôi ghi chép không kịp, chú bảo: thôi chúng mày qua Trung tâm của tao, tao bảo bọn đàn em trình bày cho. Thế là chúng tôi thay đổi lịch trình, qua Madras. Đúng hẹn, chú lần lượt kêu đàn em demo cho chúng tôi hệ thống quản lý nhân sự, bảo đảm chất lượng, đào tạo nhân viên, thậm chí cả kế toán. Cuối buổi chú còn copy cho chúng tôi một bản spec chương trình IPMS (Integrated Project Management System), tiền thân đầu tiên của Fsoft Insight.
Chúng tôi lên đường về nước, cảm thấy đường đi nước bước đã rõ hơn nhiều. Từ cái IPMS đấy, qua tay Phan Văn Hưng rồi Phạm Minh Tuấn bắt đầu có 2 sản phẩm đầu tiên dùng được là TimeSheet và DashBoard. Đặc biệt DashBoard có công hạ gục nhiều khách hàng đầu tiên của Fsoft chẳng khác gì những quả lựu đạn đầu tiên chống Pháp của anh hùng Ngô Gia Khảm.
Món vay đó chẳng bao giờ thành sự thật. Sau vụ này bị Fsoft còn bị ghi sổ đen một thời gian, thậm chí chí nghe đâu bị tố cáo với khách hàng. Nhưng Fsoft đã tự triển khai được CMM4 rồi CMM5, tự chế công cụ Fsoft Insight và vô khối các công cụ quản trị khác để quản lý công ty với 13000 kỹ sư ngày nay.
Vậy mới có thơ rằng:
Đi đâu cũng chép cũng ghi
Không biết thì hỏi, copy tức thì
Ảnh: Hai nhân vật chính đi chơi sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Ngây thơ vô số tội

FPT Educamp: ví dụ áp dụng OST để tăng cường chia sẻ tri thức trong công ty

Lần đầu được nghe về công nghệ tổ chức sự kiện theo kiểu không gian mở (OST – Open Space Technology) là năm 2007 khi tôi tham gia một khóa học ở Singapore. Thấy rất thú vị, tôi đã tìm hiểu và liên tục khởi xướng nhiều sự kiện áp dụng cách thức đó. Đáng kể có sự kiện HR Day của cộng đồng nghề nhân sự VN (sau này HR Day không còn được tổ chức theo kiểu OST nữa), hội nghị “Truyền Nhân Hội” của FPT bao gồm các chia sẻ về truyền thông, nhân sự, tổng hội. Đặc biệt, FPT Educamp đã được tổ chức theo hình thức này 4 năm liên tiếp, từ 2014, và được đón nhận rất tốt. Mỗi sự kiện đều thu hút trên 40 tham luận từ khắp các đơn vị.

Muốn tìm hiểu kỹ OST, bạn đọc có thể xem trên wikipedia. Theo tôi, giá trị lớn nhất của hình thức tổ chức này là nó dỡ bỏ mọi rào cản, khuyến khích và chào đón mọi người đến chia sẻ, trình bày về bất cứ cái gì họ muốn. Nó giúp xóa bỏ sự tự ti vốn rất lớn trong các đồng nghiệp của tôi (và chính tôi!), rằng đã lên nói thì phải có gì đó “thật hay” kẻo mọi người cười. Nó cũng giúp mọi người thoát dần khỏi việc copy những thứ hay ho nhưng sách vở (mà tưởng thế mới tốt), và chia sẻ trải nghiệm, chiêm nghiệm thật của mình. Một lợi ích nữa là nó lọc cho bạn những người thực sự quan tâm (theo quy tắc hai chân), vì thà nói trước 2 người quan tâm còn hơn 50 người bị bắt buộc phải ngồi đó.

Với người nghe, OST đòi hỏi sự “tự quyết”. Cùng lúc có 5-6 tham luận diễn ra, bạn phải chọn cho mình thay vì ngồi im chờ đợi. Như một bữa tiệc buffet, bạn phải chủ động chọn món cho mình, và sửa sai khi chọn nhầm. Mỗi lần tổ chức Educamp lại có người lo “nhiều quá không nghe hết”, nhưng thực ra bạn chẳng thể theo dõi hết mọi thứ. Cuộc sống là vậy, bạn phải chọn.

Tinh túy của OST được đúc kết trong 5 nguyên lý và 1 quy tắc. Các nguyên lý (rất giống quy tắc tâm linh của Ấn độ) là:

  • Bất cứ ai đến với bạn chính là người phù hợp: người đến là người quan tâm đến điều bạn nói, cho dù có thể không phải là người bạn chờ đợi
  • Nó bắt đầu lúc nào thì đó chính là thời điểm phù hợp
  • Nó xảy ra ở đâu thì đó chính là địa điểm phù hợp
  • Cái gì đã xảy ra chính là tất cả những thứ có thể xảy ra, hãy sẵn sàng để ngạc nhiên
  • Khi nó kết thúc là kết thúc: đừng cố níu kéo câu chuyện, hãy hài lòng với những gì nhận được trong thời gian của mình

Quy tắc hai chân:  tại bất kỳ thời điểm nào bạn thấy không học được gì cũng như không đóng góp được gì, hãy sử dụng hai chân để đi sang chỗ khác.

OST đặc biệt hiệu quả để những người làm trực tiếp, từ cấp bậc thấp nhất, đến chia sẻ những gì mình thu lượm được, kể cả thành công và thất bại. Ví dụ OST trong những cán bộ đào tạo nội bộ, truyền thông, quản lý chất lượng, v.v. Những người đến trình bày sẽ học được rất nhiều trong quá trình chuẩn bị, hình dung các phản hồi giả định, và tiếp nhận những phản hồi thật.

Đây là cách thức rất tốt để gia tăng tri thức trong công ty. Một việc mà các Tổ chức Học tập (learning organization) nên làm. Nếu tham gia, bạn hãy đến nói chứ đừng chỉ nghe.

23926287_10156262443247573_5100132476999636166_o

Educamp – Hội thảo giáo dục “lớn nhất năm” của FPT Education, gồm 1 bài khai mạc, 2 keynote và 43 tham luận