Tag Archives: văn hóa doanh nghiệp

Giao kèo Tâm lý (Psychological Contract)

Trong quan hệ giữa công ty và người lao động, những gì được quy định trong Hợp đồng lao động và Nội quy là quá khái quát. Thực tế là hai bên duy trì những ngầm định và kỳ vọng về nhau dưới dạng một giao kèo bất thành văn, được đặt tên là psychological contract. Có 5 giai đoạn hình thành nên giao kèo, từ lúc người lao động bắt đầu quan tâm (và hình thành kỳ vọng!) về công ty. Có 8 giai đoạn mà người lao động trải qua, cứ mỗi lần chuyển là một lần thay đổi giao kèo (ví dụ nếu tôi được bổ nhiệm thì tôi sẽ có kỳ vọng mới). Nắm được và sử dụng các yếu tố này có thể giúp tăng năng suất và động lực của nhân viên. Ví dụ sau mỗi lần đánh giá kết quả công việc lại xếp nhân viên vào 1 trong 8 nhóm để có hành động phù hợp.

Continue reading

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: lỗi thường gặp

“Thay đổi văn hóa” là giải pháp mà các lãnh đạo hay tìm đến mỗi khi thấy có vấn đề nội bộ nào đó. Thông thường, họ sẽ mời tư vấn đến khảo sát, đánh giá và đưa ra các khuyến nghị, hoặc mời tư vấn đến giúp xây dựng một “văn hóa mới”. Văn hóa mới này sẽ là một danh sách các giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử, v.v. được viết ra, treo lên, truyền dạy cho nhân viên. Và tuyên bố thắng lợi!

Continue reading

“Các anh ngu bỏ mẹ” và Văn hóa FPT

“Các anh ngu bỏ mẹ” là truyền thuyết hay được nhắc đến nhất của FPT. Từ câu chuyện này, nhiều kết luận về văn hóa doanh nghiệp FPT được đưa ra, kèm theo các khuyến cáo dai dẳng. Đến mức, CEO KhoaNV có lần phải lên báo giải thích “Nói FPT có văn hóa chửi sếp là không đúng đâu”.

Continue reading

“Văn hóa tin tưởng” vs “Văn hóa quyền lực”

Đây là trích đoạn memo của Dennis Burke, VP Personnel của công ty DEC năm 1975, khi DEC đang phát triển và mở rộng nhanh chóng. Thành lập năm 1957, từ 1960 đến 1970 công ty đã tăng từ 1.3M đô với 117 nhân viên lên 135M đô với 5800 nhân viên. Công ty tiếp tục tăng trưởng trong thập kỷ 80, nhưng sang đầu thập kỷ 90 bắt đầu thua lỗ, mặc dù đạt doanh thu kỷ lục 14B đô năm 1993, với số nhân viên lúc cao nhất là hơn 120K. Do thua lỗ liên tiếp, đến 1995 Ken Olsen, founder và là người lãnh đạo từ ngày đầu, đã bị thay. Năm 1998 công ty được Compaq mua lại. Theo Edgar Schein, những thay đổi văn hóa kiểu này chắc chắn sẽ xảy đến khi công ty phát triển và tăng quy mô. Nếu không được để ý đến và tìm ra những cách thức mới phù hợp (thay đổi văn hóa), công ty sẽ gặp khó khăn.

Continue reading

Dạy Văn hóa Doanh nghiệp là dạy gì?

Văn hóa của một tổ chức cũng giống như tính cách tâm lý của một người. Nếu không hiểu về tâm lý học mà cứ tìm cách học theo thần tượng này khác thì không ăn thua. Nếu ko hiểu về VHDN (văn hóa doanh nghiệp, hay văn hóa của tổ chức nói chung) mà chỉ nghe kể chuyện về các công ty này khác để học theo cũng ko hiệu quả.

Cách tốt nhất để dạy VHDN là hiểu về cấu trúc và nguyên lý của nó. Sau đó, bạn có thể chiêm nghiệm và áp dụng vào một trường hợp cụ thể. Cũng như nếu hiểu về tâm lý học, bạn sẽ giúp bản thân và mọi người hiệu quả hơn.

Continue reading

Văn hóa Việt Nam theo Hofstede

Hofstede đưa ra lý thuyết các chiều kích (dimension) của văn hóa dân tộc. Theo đó, văn hóa một quốc gia có thể được đo bởi một bộ 6 chỉ số, mỗi chỉ số từ 1 đến 100. Các chỉ số của văn hóa một quốc gia và bình luận kèm theo, ví dụ cho Việt Nam, có thể tra cứu tại đây.

Dưới đây là bản dịch kết quả cho Việt Nam, trong hình có so sánh với Nhật bản và Mỹ. Các diễn giải kết quả cho Việt Nam có vẻ giống. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng nhiều đến văn hóa các doanh nghiệp của quốc gia đó.

Continue reading

Định nghĩa văn hóa – lý thuyết của Edgar Schein (phần 2/2)

Bài này tiếp tục trình bày tóm tắt (như tôi hiểu) hai chương đầu của cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th edition, của Edgar Schein.

Chương 2. Cấu trúc của Văn hóa

Văn hóa nói chung có thể được phân tích ở các cấp độ (level) khác nhau. Cấp độ ở đây được hiểu là mức độ mà người quan sát có thể thấy, từ những thứ rất dễ thấy cho đến vô thức – các ngầm định được coi là DNA của văn hóa. Ở giữa là các niềm tin, giá trị, chuẩn mực và các quy tắc hành xử được tuân theo (espoused – từ này còn được dịch là “đồng thuận”, nhưng tôi dùng từ “tuân theo” bởi vì nó còn được sử dụng cho 1 cá nhân, và khi đó từ “đồng thuận” sẽ thiếu chính xác) mà các thành viên của nhóm sử dụng để mô tả về mình (văn hóa chúng tôi/ chúng ta là thế này thế kia… Chính vì cấp độ này được dùng để kể về bản thân, nên bao gồm toàn thứ tốt đẹp)

Continue reading

Henry Mintzberg: 4 loại tổ chức

Bốn loại tổ chức (Organization species)

Lược dịch từ http://www.mintzberg.org/blog/organization-species

Có nhiều loài vật, và có nhiều loại tổ chức.  Đừng trộn lẫn chúng. Gấu khác chồn, con thì ngủ đông trong hang đá, con thì trong ổ tự xây bằng gỗ. Bệnh viện không phải nhà máy, công ty quảng cáo khác nhà hàng fastfood.

dnews--2485--why-can-t-different-species-mate-with-each-other--1445360650--large.thumb

Có vẻ hiển nhiên, thế mà trong khi dễ dàng phân biệt các con vật, ta lại hay lẫn lộn các tổ chức. Từ điển của chúng ta về các tổ chức thật là sơ sài nếu so với sinh vật học. Ta có mỗi từ “tổ chức”, như họ có từ “động vật có vú” vậy. Thử hình dung sinh vật học sẽ ra sao nếu chỉ có mỗi từ đó!

Hai nhà sinh vật tranh luận về chuyện thú ngủ đông. Ông nghiên cứu gấu thì bảo: “tất nhiên trong hang đá”. Ông nghiên cứu chồn thì bảo: “vớ vẩn, phải làm ổ bằng gỗ chứ!”. Hệt như một ông quản lý bệnh viện đang giải thích với tư vấn rằng đây k0 phải là nhà máy.

Dưới đây là mô hình 4 loại tổ chức.

“Tổ chức cỗ máy” (Machine Org). Nhiều tổ chức hoạt động như cỗ máy trơn tru. Với chúng, hiệu suất (efficiency) là quan trọng nhất – mỗi đồng chi ra phải cho kết quả tối đa. Để được như thế, mọi thứ đều được lập trình, đến chi tiết nhỏ nhất. Ví dụ sau bao nhiêu giây thì một đầu bếp McDonald phải đảo nhân bánh kẹp. Việc này khiến cho đào tạo nhân viên dễ, nhưng giữ họ khó. Các “cỗ máy” làm rất tốt những việc nó được thiết kế để làm, nhưng chắc bạn k0 muốn đi xem một bộ phim do tổ chức kiểu “cỗ máy” làm ra.

“Tổ chức chuyên nghiệp” (Professional Org). Loại này cũng được lập trình, nhưng theo cách khác hẳn. Với chúng, tài năng (proficiency)  quan trọng hơn hiệu suất. Ở bệnh viện, công ty kiểm toán, văn phòng kỹ sư, những việc quan trọng đều đòi hỏi tay nghề cao – phải mất cả chục năm đào tạo – nhưng lại rất thường nhật, lặp đi lặp lại (routine). Không tin ư? Bạn thử hình dung mình đang ở trên cáng vào phòng mổ và y tá thông báo: “Bạn đừng lo, bác sỹ phẫu thuật ở đây vô cùng sáng tạo!”. Trong các tổ chức này, đôi khi mọi người có vẻ làm việc theo nhóm, nhưng thường độc lập với nhau. Trong phòng phẫu thuật, mỗi người làm các thủ tục của mình theo quy trình cho trước. Hay trong dàn nhạc, các nhạc công chơi theo bản nhạc được Beethoven viết hơn là theo chỉ huy của nhạc trưởng.

“Tổ chức khởi nghiệp” (Entrepreneurial Org). Trong tổ chức này, có một lãnh đạo quyền lực ở trung tâm. Ví dụ điển hình là các doanh nghiệp được sáng lập bởi những nhà lãnh đạo viễn kiến kiểu Steve Jobs. Thỉnh thoảng, khi gặp khủng hoảng các tổ chức khác cũng biến thành loại này, tập trung quyền lực vào trung tâm để vượt qua khó khăn.  Loại này gồm cả các nhà nước toàn trị kiểu nước Nga thời Putin.  Khi lãnh đạo của tổ chức khởi nghiệp bảo “Nhảy!” thì nhân viên hỏi “Cao đến đâu?”. Còn nếu giám đốc bệnh viện bảo “nhảy!” thì các bác sỹ sẽ bảo “để làm gì?”.

“Tổ chức dự án” (Project Org). Ở loại này, công việc cũng đòi hỏi tay nghề cao, nhưng các chuyên gia phải hợp lực với nhau vì mục tiêu sáng tạo đổi mới. Ví dụ các hãng phim, hãng quảng cáo, phòng thí nghiệm nghiên cứu, và nhiều công ty công nghệ cao.  Ở đây các chuyên gia làm việc trong dự án để tạo ra các sản phẩm mới: bộ phim, chiến dịch quảng cáo hay sản phẩm mới. Với các tổ chức loại này, việc ra được kết quả quan trọng hơn hiệu suất.  Nếu quá chặt chẽ thì k0 có sáng tạo.

Mỗi loại tổ chức có cấu trúc riêng, phong cách quản lý riêng, cách thức phân bổ quyền lực riêng. Chúng không chỉ CÓ văn hóa khác nhau, mà chúng LÀ các văn hóa khác nhau. Chỉ cần bước vào là có thể ngửi thấy sự khác biệt.

Nếu đối chiếu mô hình trên vào các sách báo về tổ chức, bạn sẽ thấy đa phần chúng, có thể vô thức, đề cập đến loại “cỗ máy”. Một số nói về việc làm sao để giống một cỗ máy hơn: nào là xây dựng hệ thống, làm kế hoạch chặt chẽ, đo bất cứ thứ gì lọt vào tầm nhìn, siết chặt kỷ luật, tăng hiệu suất. Số còn lại thì bàn chuyện khắc phục mặt yếu nhất của tổ chức loại này: làm sao để nhân viên hạnh phúc hơn, hay chí ít là đỡ chán nản hơn.  Ở những tổ chức này, phòng HR được gọi là “đội bảo trì của cỗ máy người”.

Một số tổ chức hoàn toàn thuộc về 1 trong 4 loại trên, ví dụ McDonald hay hãng phim. Số còn lại có thể bao gồm cùng lúc nhiều loại. Ví dụ một nhà máy có thể có nhóm dự án làm sản phẩm mới, còn một bệnh viện có căng tin theo kiểu “cỗ máy”. Hay một công ty dược có thể có bộ phận nghiên cứu thuộc loại “dự án”, bộ phận phát triển thuộc loại “chuyên nghiệp” và bộ phận sản xuất là loại “cỗ máy”. Liệu điều đó có phủ nhận mô hình trên? Hoàn toàn ngược lại, nó giúp ta hiểu sâu sắc hơn những chuyện đang xảy ra, trong một tổ chức cũng như trên bình diện chung.