Lần đầu được nghe về công nghệ tổ chức sự kiện theo kiểu không gian mở (OST – Open Space Technology) là năm 2007 khi tôi tham gia một khóa học ở Singapore. Thấy rất thú vị, tôi đã tìm hiểu và liên tục khởi xướng nhiều sự kiện áp dụng cách thức đó. Đáng kể có sự kiện HR Day của cộng đồng nghề nhân sự VN (sau này HR Day không còn được tổ chức theo kiểu OST nữa), hội nghị “Truyền Nhân Hội” của FPT bao gồm các chia sẻ về truyền thông, nhân sự, tổng hội. Đặc biệt, FPT Educamp đã được tổ chức theo hình thức này 4 năm liên tiếp, từ 2014, và được đón nhận rất tốt. Mỗi sự kiện đều thu hút trên 40 tham luận từ khắp các đơn vị.
Muốn tìm hiểu kỹ OST, bạn đọc có thể xem trên wikipedia. Theo tôi, giá trị lớn nhất của hình thức tổ chức này là nó dỡ bỏ mọi rào cản, khuyến khích và chào đón mọi người đến chia sẻ, trình bày về bất cứ cái gì họ muốn. Nó giúp xóa bỏ sự tự ti vốn rất lớn trong các đồng nghiệp của tôi (và chính tôi!), rằng đã lên nói thì phải có gì đó “thật hay” kẻo mọi người cười. Nó cũng giúp mọi người thoát dần khỏi việc copy những thứ hay ho nhưng sách vở (mà tưởng thế mới tốt), và chia sẻ trải nghiệm, chiêm nghiệm thật của mình. Một lợi ích nữa là nó lọc cho bạn những người thực sự quan tâm (theo quy tắc hai chân), vì thà nói trước 2 người quan tâm còn hơn 50 người bị bắt buộc phải ngồi đó.
Với người nghe, OST đòi hỏi sự “tự quyết”. Cùng lúc có 5-6 tham luận diễn ra, bạn phải chọn cho mình thay vì ngồi im chờ đợi. Như một bữa tiệc buffet, bạn phải chủ động chọn món cho mình, và sửa sai khi chọn nhầm. Mỗi lần tổ chức Educamp lại có người lo “nhiều quá không nghe hết”, nhưng thực ra bạn chẳng thể theo dõi hết mọi thứ. Cuộc sống là vậy, bạn phải chọn.
Tinh túy của OST được đúc kết trong 5 nguyên lý và 1 quy tắc. Các nguyên lý (rất giống quy tắc tâm linh của Ấn độ) là:
Bất cứ ai đến với bạn chính là người phù hợp: người đến là người quan tâm đến điều bạn nói, cho dù có thể không phải là người bạn chờ đợi
Nó bắt đầu lúc nào thì đó chính là thời điểm phù hợp
Nó xảy ra ở đâu thì đó chính là địa điểm phù hợp
Cái gì đã xảy ra chính là tất cả những thứ có thể xảy ra, hãy sẵn sàng để ngạc nhiên
Khi nó kết thúc là kết thúc: đừng cố níu kéo câu chuyện, hãy hài lòng với những gì nhận được trong thời gian của mình
Quy tắc hai chân: tại bất kỳ thời điểm nào bạn thấy không học được gì cũng như không đóng góp được gì, hãy sử dụng hai chân để đi sang chỗ khác.
OST đặc biệt hiệu quả để những người làm trực tiếp, từ cấp bậc thấp nhất, đến chia sẻ những gì mình thu lượm được, kể cả thành công và thất bại. Ví dụ OST trong những cán bộ đào tạo nội bộ, truyền thông, quản lý chất lượng, v.v. Những người đến trình bày sẽ học được rất nhiều trong quá trình chuẩn bị, hình dung các phản hồi giả định, và tiếp nhận những phản hồi thật.
Đây là cách thức rất tốt để gia tăng tri thức trong công ty. Một việc mà các Tổ chức Học tập (learning organization) nên làm. Nếu tham gia, bạn hãy đến nói chứ đừng chỉ nghe.
Educamp – Hội thảo giáo dục “lớn nhất năm” của FPT Education, gồm 1 bài khai mạc, 2 keynote và 43 tham luận
Lời người dịch: Ít nhiều ai trong chúng ta cũng xem và tham gia tranh luận trên mạng. Thỉnh thoảng, khi ai đó bày tỏ sự bất đồng, ta nghe thấy các nhận xét như “ngụy biện” hay “công kích cá nhân”. Rốt cuộc, có bao nhiêu cách bày tỏ bất đồng, hay dở thế nào và nên làm gì với chúng? Xin giới thiệu với các anh chị em bài viết năm 2008 của Paul Graham về vấn đề này (Phải dịch vì không tìm thấy trên mạng bản tiếng Việt).
Paul Graham – How to Disagree
Việc viết lách trên mạng đã biến thành đàm thoại. Hai mươi năm trước, người viết thì viết và người đọc thì đọc. Web đã giúp người đọc phản hồi, và họ làm thế ngày một nhiều – trong các comment, diễn đàn hay blog của mình.
Nhiều người phản hồi để bày tỏ sự không đồng ý với điều gì đó. Đó là điều dễ hiểu. Mọi người thích bất đồng hơn là bày tỏ đồng ý. Khi bạn đồng ý thì không có gì nhiều để nói. Bạn có thể mở rộng chủ đề, nhưng thường thì tác giả đã khai thác những chỗ hay nhất. Khi phản bác, bạn đi vào khu vực mà tác giả chưa khám phá.
Kết quả là, có rất nhiều ý kiến bất đồng đang được thể hiện, nhất là nếu đo bằng từ ngữ. Điều đó không có nghĩa là mọi người đang tức giận hơn. Chỉ riêng việc cấu trúc giao tiếp của chúng ta đã thay đổi cũng đủ tạo nên điều đó. Nhưng, dù không phải sự tức giận là nguyên nhân tạo ra bất đồng, thì có một nguy cơ là nhiều bất đồng quá sẽ khiến người ta giận dữ hơn. Nhất là online, khi ta dễ nói ra nhiều thứ hơn so với trao đổi trực tiếp.
Nếu chúng ta muốn bất đồng nhiều hơn, ta phải chú ý để làm tốt việc đó. Thế nào gọi là biết cách bất đồng? Đa số có thể dễ dàng chỉ ra sự khác nhau giữa việc gọi người đối thoại là đồ nọ đồ kia và một lời phản bác đấy đủ lý lẽ, nhưng tôi nghĩ là nên chia nhỏ hơn nữa các cấp độ bất đồng. Và đây là hệ thống cấp bậc mà tôi đề xuất (DH – disagreement hierarchy):
DH0. Réo tên đồ nọ đồ kia (name calling)
Đây là cấp độ thấp nhất của bất đồng, và có lẽ là phổ biến nhất. Ta đều từng thấy các comment kiểu “mày là đồ ngu!”. Cần lưu ý là các câu réo tên hoa mỹ hơn cũng chả làm tăng trọng lượng, ví dụ câu “tác giả là một tay gà mờ cố tỏ ra nguy hiểm”về bản chất chẳng hơn gì câu trên.
DH1. Công kích cá nhân (ad hominem)
Công kích cá nhân hơi khác so với réo tên. Nó có thể có trọng lượng hơn. Ví dụ, nếu một nghị sỹ viết bài báo nêu quan điểm rằng lương nghị sỹ phải tăng, ai đó có thể bảo “Tất nhiên ông ta sẽ nói vậy. Ông ta là nghị sỹ mà”. Câu này không bác được luận điểm của tác giả, nhưng ít ra còn liên quan đến nó. Nhưng đây vẫn là cấp bất đồng rất yếu. Nếu ông nghị sỹ nói gì sai, bạn phải chỉ ra, còn nếu ông ta nói đúng, thì việc ông ta là nghị sỹ có can hệ gì?
Nói rằng ai đó không có thẩm quyền viết về gì đó là một hình thái của công kích cá nhân, và rất vô nghĩa, bởi vì các ý tưởng hay ho thường đến từ người ngoại đạo. Điểm quan trọng là tác giả nói đúng hay sai. Nếu việc thiếu thẩm quyền khiến anh ta sai, thì hãy chỉ chỗ sai. Nếu không, thì chẳng có vấn đề gì.
DH2. Đáp lại giọng điệu (responding to tone)
Từ cấp độ này trở đi, ta sẽ thấy các phản ứng đối với nội dung chứ không phải với tác giả. Hình thái thấp nhất ở đây là đáp lại giọng điệu của người viết. Ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy”. Dù tốt hơn so với công kích cá nhân, cách này vẫn rất yếu. Việc tác giả đúng hay sai quan trọng hơn giọng điệu của anh ta. Nhất là khi rất khó phán xét về giọng điệu. Người dễ nổi xung về một chủ đề gì đó dễ cảm thấy bị xúc phạm bởi giọng điệu mà người khác thấy bình thường.
Như vậy, nếu điều ghê gớm nhất mà bạn có thể nói về cái gì đó là phê phán giọng điệu, thì bạn chẳng có gì mấy để nói. Có thể tác giả xấc xược, nhưng đúng? Còn hơn là từ tốn và sai. Còn nếu tác giả sai ở đâu đó, thì hãy chỉ ra.
DH3. Cãi lại (contradiction)
Ở cấp độ này, rốt cuộc ta có phản ứng về những gì đã nói chứ không phải việc nó được nói ra thế nào hay bởi ai. Hình thái thấp nhất của việc phản ứng một luận điểm là phát biểu điều ngược lại, mà không có hoặc có ít bằng chứng hỗ trợ. Cái này thường được kết hợp với DH2, ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy. Thiết kế thông minh là lý thuyết khoa học chính thống”. Cãi lại có thể có chút ít trọng lượng. Đôi khi chỉ cần nhìn thấy điều ngược lại được phát biểu ra rõ ràng là đủ thấy nó đúng. Nhưng thường sẽ cần bằng chứng.
DH4. Phản luận (counterargument)
Ở cấp độ 4, ta có hình thái đầu tiên của việc bất đồng một cách thuyết phục: phản luận. Các hình thái trước đó thường bị bỏ qua vì chẳng chứng minh được gì. Phản luận có thể chứng minh gì đó, nhưng vấn đề là rất khó nói chính xác là gì.
Phản luận là cãi lại kèm theo luận chứng và/ hoặc chứng cớ. Nếu hướng đến luận điểm ban đầu, nó có thể rất thuyết phục. Nhưng đáng tiếc là thực tế thường phản luận lại hướng đến thứ gì đó hơi khác. Nhiều khi hai người tranh cãi say sưa về điều gì đó lại đang nói về hai thứ khác nhau. Đôi khi thực tế là họ đồng ý với nhau, nhưng vì quá bị lôi cuốn vào tranh cãi nên không nhận ra.
Có thể có lý do chính đáng để tranh cãi về gì đó hơi khác so với cái mà tác giả nêu ra: đó là khi bạn thấy họ bị nhầm lẫn về thứ trọng yếu nhất. Nhưng khi làm vậy, bạn cần nói rõ là bạn đang làm.
DH5. Bác bỏ (refutation)
Hình thái thuyết phục nhất của bất đồng là bác bỏ. Và cũng là hiếm nhất, vì tốn công. Thực tế là các cấp độ của bất đồng tạo nên một cái tháp, mà càng lên cao càng ít thấy các ví dụ cụ thể.
Để phản bác ai đó, thường bạn phải trích dẫn họ. Bạn phải tìm được “khẩu súng còn bốc khói”, một lối đi vào cái điểm mà bạn không đồng ý và thấy sai lầm, rồi giải thích tại sao nó sai. Nếu bạn không tìm thấy được một trích dẫn mà bạn bất đồng, có thể bạn đang tranh cãi với hình nộm.
Trong khi bác bỏ thường cần trích dẫn, thì ngược lại trích dẫn chưa chắc đã đi cùng bác bỏ. Một số người cũng trích dẫn để trông có vẻ giống bác bỏ chính thống, sau đó thì thốt ra những lời thấp kém kiểu DH3 hay thậm chí DH0.
DH6. Bác bỏ điểm trung tâm (refuting the central point)
Sức nặng của bác bỏ phụ thuộc vào cái mà bạn bác bỏ. Hình thái mạnh nhất của bất đồng là bác bỏ luận điểm trung tâm của tác giả.
Ngay cả ở DH5 ta vẫn thỉnh thoảng nhìn thấy sự lươn lẹo có chủ ý, khi ai đó nhặt một vài ý phụ của một luận điểm và bác bỏ chúng. Đôi khi cái cách mà việc bác bỏ được thực hiện khiến nó giống như một hình thức công kích cá nhân tinh vi hơn là bác bỏ thực sự. Ví dụ, sửa lỗi chính tả hay nhay đi nhay lại lỗi nhỏ kiểu nhầm tên hay con số. Trừ phi những cái đó là phần quan trọng của phản luận điểm, không thì mục tiêu của chúng chỉ là nhằm hạ thấp đối thủ.
Để thực sự bác bỏ điều gì đó, bạn phải bác bỏ được luận điểm trung tâm hoặc một trong số chúng. Và điều đó có nghĩa là bạn phải nêu rõ điểm trung tâm đó là gì. Do đó, một sự bác bỏ hiệu quả thường sẽ như sau: “Dường như luận điểm chính của tác giả là x, vì anh ta phát biểu <trích dẫn>. Nhưng điểm đó sai vì những nguyên nhân sau …”
Đoạn trích dẫn mà bạn chỉ ra là sai lầm không nhất thiết phải chính là đoạn nói về điểm chính của tác giả. Chỉ cần bác bỏ điều mà điểm chính kia phụ thuộc vào.
Các điều nêu trên ích lợi gì?
Bây giờ ta đã có một cách phân loại các hình thái của bất đồng. Ích gì cơ chứ? Một điều mà hệ cấp độ bất đồng KHÔNG cho ta biết là không biết ai thắng. Các cấp độ DH chỉ mô tả hình thái của phát biểu, chứ không biết chúng sai hay đúng. Một phản bác mức DH6 vẫn có thể sai hoàn toàn.
Nhưng, trong khi các cấp DH không chỉ ra giới hạn dưới của tính thuyết phục của một lời phản bác, chúng lại chỉ ra giới hạn trên. Một lời đáp mức DH6 có thể không thuyết phục, nhưng lời đáp DH2 hay thấp hơn thì luôn không thuyết phục.
Lợi ích lớn nhất của việc xếp loại các hình thái của bất đồng là nó sẽ giúp người ta đánh giá những gì họ đọc. Đặc biệt, nó sẽ giúp họ nhìn thấy những luận điểm không trung thực. Một diễn giả hùng hồn có thể tạo ấn tượng đả bại đối thủ chỉ vì sử dụng những từ ngữ mạnh mẽ. Thực tế, đấy là tính chất cơ bản của mị dân. Bằng cách đặt tên cho các hình thái bất đồng khác nhau, ta đã trang bị cho người đọc có tư duy độc lập một cái kim để chọc thủng mớ bóng bay kia.
Những cái tên này cũng có ích cho người viết. Đa phần họ không cố ý sử dụng những hình thái thấp. Một người đang tranh cãi về giọng điệu của điều gì đó có thể tin là mình đang nói gì đó ý nghĩa. Việc phóng to lên và nhìn thấy vị trí mà họ đang đứng trong thang bất đồng có thể tạo động lực cho họ tiến lên phản luận (DH4) hoặc bác bỏ (DH5).
Nhưng lợi ích lớn nhất của việc biết cách bày tỏ bất đồng không phải là làm cho đàm thoại chất lượng hơn, mà là làm cho những người tham gia vui vẻ hơn. Nếu bạn xem các đoạn đàm thoại, bạn sẽ thấy nhiều sự thô lỗ ở DH1 hơn là DH6. Bạn không cần phải thô lỗ khi bạn có ý gì đó để nói. Thật ra, bạn cũng không muốn vậy. Nếu bạn thực sự có gì đó để nói, thì sự thô lỗ chỉ cản trở bạn.
Nếu việc leo lên các cấp độ bất đồng khiến mọi người bớt thô lỗ, nó sẽ giúp đa số họ vui vẻ hơn. Đa số mọi người không thích thú gì khi thô lỗ, họ tỏ ra thô lỗ chỉ vì không có cách nào khác./.
iKhiến là chương trình phát hiện và tôn vinh những sáng tạo mang đậm dấu ấn cá nhân và đã được ứng dụng vào thực tế hoạt động của FPT. Bài đã đăng trên báo nội bộ FPT 13/2/2017.
Logo iKhiến – bộ não cầm xẻng – ám chỉ ý tưởng đã được thực hiện và ứng dụng
Gần đây, FPT nói nhiều về Tư duy người chủ (owner mindset), coi nó là yếu tố khó tạo cảm hứng nhật trong ba thành phần của Founder’s Mentality. Nói đến owner, ta hay nghĩ đến làm chủ về tiền bạc (sở hữu) và câu chuyện trở nên bế tắc, bởi lẽ tất nhiên quyền sở hữu tạo nên tinh thần làm chủ, nhưng quyền này lại thường đến sau, là kết quả của tư duy làm chủ và hành động tương ứng, chứ không phải là khởi đầu.
Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ, nhìn lũ trẻ mà xem, chúng đâu biết sở hữu là gì, nhưng làm gì, chơi gì cũng đều coi nó là của mình, hết mình. Chúng muốn tự làm, tự khám phá, làm hỏng, học, làm tốt hơn. Rồi chúng bị mắng, bị ngăn cản, chê bai và dần thu mình lại. Để cảm thấy an toàn hơn… Hơn thế, dù không hề muốn, chúng cũng bắt đầu học phê phán, chê bai.
Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ. Thế rồi họ được “người lớn” – sếp, đồng nghiệp già hơn, v.v. – chấn chỉnh và khuyên nhủ. Người lớn luôn dễ dàng nhìn thấy sự ngớ ngẩn của bọn trẻ, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng điều đó để tạo động lực và dạy trẻ đúng cách. Rất phổ biến hiện tượng khi trẻ con vụng về thì người lớn giành lấy làm thay, làm giúp, rồi đến khi nó lớn thì lại mắng “có cái việc này mà cũng không làm được!”
Để nhân viên coi một việc là “của mình”, chỉ cần mỗi một điều kiện: họ được phép làm điều đó! Là chủ công việc của mình, họ sẽ không dừng ở mức đề xuất ý tưởng, mà bắt tay vào thử nghiệm, thực hiện, làm hỏng nó và hoàn thiện nó. Nếu các sáng kiến (và cả tối kiến) kiểu này được khích lệ và biểu dương, công ty sẽ dần xây dựng được một văn hóa làm chủ và sáng tạo, khi đó, các kêu ca phàn nàn đều biến hóa thành ý tưởng cải tiến!
Nghiên cứu cho thấy việc khuyến khích các ý tưởng sáng tạo nhỏ lại tốt hơn là chú trọng vào ý tưởng lớn (*), thậm chí có nơi cực đoan như Huawei, “vứt vào sọt rác” các kế hoạch lớn do nhân viên đề xuất, triệt để triển khai “cải tiến nhỏ – khen thưởng lớn, kiến nghị lớn – khuyến khích nhỏ” vì cho rằng cải tiến nhỏ mới thực tế (**). Có mấy lý giải cho nghịch lý này. Thứ nhất, một ý tưởng dù lớn đến mấy nhưng ở dạng đề xuất thì không bằng một ý tưởng nhỏ nhưng đã được thực hiện, do đó thay vì khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng lớn (cho lãnh đạo thực hiện), tổ chức nên tôn vinh những sáng tạo nhỏ đã đi vào đời sống để ai cũng thấy mình có thể làm. Thứ hai, sáng tạo nhỏ trong công việc là cách học tốt nhất, giúp nhân viên quan sát tốt hơn, chú ý đến chi tiết và nhìn vượt ra những thứ “hiển nhiên”. Mỗi ý tưởng, cho dù thất bại, đều là một phát kiến, và học hỏi chính là quá trình liên tục phát hiện (learning by discovery). Tổ chức mà ai cũng tìm tòi sáng tạo trong chính công việc của mình là tổ chức học hỏi nhất. Thứ ba, từ vô số những ý tưởng nhỏ, ý tưởng lớn mang tính đột phá sẽ xuất hiện.
Một nghịch lý nữa: hóa ra việc thưởng nhân viên khoản tiền căn cứ vào hiệu quả kinh tế mà sáng kiến của họ đem lại lại làm sụt giảm số lượng sáng kiến! (***) Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là: (1) số sáng kiến có thể lượng hóa được hiệu quả chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ các sáng kiến, và (2) ngay cả khi lượng hóa được, thì cũng rất khó tính “công lao” của từng người trong rất nhiều người tham gia vào việc hiện thực hóa sáng kiến đó. Việc cố gắng lượng hóa sẽ dẫn đến cảm giác bất công, gian lận, tranh cãi làm tốn thời gian và giảm động lực làm việc, chưa kể kéo theo nhiều chi phí không dễ thấy. Ở thời đại kết nối, càng ngày người ta càng thấy hạn chế của động lực kinh tế (cây gậy và củ cà rốt) và nhận ra những động lực khác (****), mà thiếu nó thì không thể có những công trình vĩ đại như wikipedia. Động lực lớn nhất cho nhân viên là thấy sáng kiến của mình được áp dụng và ghi nhận, và họ hiểu sự ghi nhận này sẽ đem lại lợi ích vật chất cho họ về sau.
Có một lý do nữa để các tổ chức khuyến khích nhân viên làm chủ và sáng tạo. Ngày trước, khi hoạt động kinh doanh ổn định trong một thời gian dài, thì lãnh đạo có thể bao quát mọi việc và chỉ bảo cho nhân viên làm từng việc, yên tâm là không có rủi ro gì xảy ra. Ngày nay, khi công nghệ làm đảo lộn mọi thứ, lãnh đạo không còn là người biết tuốt nữa, phải là người làm trực tiếp mới nắm bắt nhanh chóng được vấn đề và cơ hội, cho nên việc trao quyền (kể cả quyền thất bại) là không tránh khỏi. Văn hóa làm chủ và sáng tạo (chính là “tinh thần khởi nghiệp”) là vũ khí tốt nhất để nhân viên sẵn sàng cho thay đổi và biến động. Hãy tạo ra môi trường để mỗi nhân viên tự giải phóng sức mạnh của mình, như Marianne Williamson đã viết: “Trong mỗi người, nỗi sợ sâu thẳm nhất không phải là sợ mình không xứng đáng, mà là sợ mình hùng mạnh vượt ngoài khuôn phép. Chúng ta sợ mặt sáng của bản thân hơn là mặt tối. Ta tự hỏi: mình là ai mà dám trở thành xuất sắc, rực rỡ, tài năng và tuyệt diệu? Thật ra câu hỏi là: bạn KHÔNG là ai? Bạn là con Thượng Đế. Việc bạn tự thu nhỏ không ích gì cho thế giới. Chẳng có gì là khai sáng trong việc nép mình lại để những người bên cạnh khỏi cảm thấy bất an. Giống như trẻ con, tất cả chúng ta đều sinh ra để tỏa sáng… Không phải chỉ ở vài người, mà ở trong tất cả, và khi ta để bản thân tỏa sáng, dù không chủ ý, ta đã cho phép người khác làm theo. Một khi ta thoát được nỗi sợ của bản thân, chỉ sự hiện diện của ta cũng sẽ tự động giải thoát cho những người khác.”
Ai có thể khiến bạn làm chủ và sáng tạo? Selfie phát sẽ thấy liền!
Cước chú:
(*) The power of small ideas. “Ideas Are Free”. Robinson & Schroeder. BK Publishers
(**) “Nhiệm Chính Phi”. Cung Văn Ba. Thai Ha Books
(***) The pitfalls of rewards. “Ideas Are Free”. Đã dẫn
(****) “Động lực 3.0”. Daniel Pink. Alpha Books
Bổ sung 11/1/2018:
Thực tế của một năm triển khai cho thấy nhu cầu xác định rõ nhất có thể các tiêu chí đánh giá một sản phẩm dự thi -Khiến, để tránh gây tranh cãi theo chủ quan giám khảo và người tham gia thi. Cuộc thi đã làm nảy sinh các câu hỏi: “một sản phẩm do tổ chức yêu cầu làm có được coi là SP i-Khiến?”, tương tự cho một quyển sách, một bài hát hay 1 khóa học?
Căn cứ trên kinh nghiệm 1 năm, tôi đề xuất các tiêu chí chấm các sản phẩm dự thi cuộc thi i-Khiến (định nghĩa SP có thể là 1 SP, dịch vụ hoàn chỉnh hoặc một phần của một sản phẩm/ dịch vụ khác bao trùm):
Có tính chất “i-Khiến”: có dấu ấn cá nhân, sản phẩm do cá nhân nghĩ ra trong quá trình làm việc, và nếu k0 có cá nhân ấy thì không có sản phẩm ấy. Nếu là trong một dự án của tổ chức thì nêu rõ phần sáng tạo của cá nhân (ví dụ làm cả 1 hệ thống quản lý khách hàng, thì phần nào mang dấu ấn sáng tạo cá nhân, nếu k0 phải cá nhân ấy thì sẽ k0 có được?)
Sử dụng nguồn lực hiệu quả: nếu việc tạo ra sản phẩm đã sử dụng nguồn lực, tài nguyên của tổ chức (tiền, nhân công) thì cần chứng minh kết quả vượt trội so với chi phí
Có tính đơn nhất: không gộp các sản phẩm khác nhau vào làm một nếu kết quả do mỗi sản phẩm tạo ra là độc lập với nhau (ví dụ nếu 1 album bài hát tham gia thi thì chỉ tính kết quả của cả album chứ không phải tổng kết quả của các bài hát riêng lẻ)
Hữu ích, đem lại giá trị cho tổ chức: SP đã được sử dụng trong thực tế và đem lại kết quả đo đếm hoặc kiểm chứng được (ví dụ Bằng sáng chế chỉ đem lại kêt quả về mặt truyền thông)
Bền lâu: SP/DV đã được dùng nhiều lần hoặc có khả năng dùng nhiều lần (ví dụ một khóa học đc tổ chức 1 lần và k0 có khả năng đc lặp lại thì k0 tính, nhưng nếu được viết ra và đóng gói để dùng lại thì được tính)
Với các tổ chức có hoạt động chất xám cao (knowledge intensive), tri thức giống như khí huyết cần được lưu thông đến khắp nơi trong cơ thể. Ở bất kỳ cơ quan nào, nếu tri thức không được tạo ra và sử dụng (tạo dụng – chữ của GS Hồ Tú Bảo) thì cơ quan đó sẽ bị thoái hóa. “Tổ chức học tập” (learning organization) chính là một tổ chức muốn và thực có sự lưu thông liên tục của tri thức.
Mô hình SECI của Nonaka giải thích cơ chế lưu thông của tri thức trong tổ chức, bao gồm các thực thể: cá nhân, các nhóm (to nhỏ đủ loại), toàn bộ tổ chức, và môi trường xung quanh. Nếu coi tổ chức như một cơ thể thì đó là các tế bào, tạng phủ, toàn bộ cơ thể và thiên nhiên. Trong quá trình lưu thông đó, tri thức mới sẽ được tạo ra. Mô hình này giúp định hình lại khái niệm “quản lý tri thức” (knowledge management), vốn đôi khi bị hiểu sai sang hướng sử dụng công nghệ để chiết xuất tri thức của các cá nhân rồi tập trung vào một chỗ để quản lý. Theo Nonaka, tri thức có tính chất của một quá trình (động) chứ không phải là một đối tượng (tĩnh). Drucker cũng cho rằng tri thức chỉ tồn tại trong đầu mỗi người (với câu nói nổi tiếng: knowledge is between two ears and only between two ears). Có thể hiểu rằng những thứ được viết ra chỉ là một dạng thông tin được sắp xếp, khi chúng được ai đó tiếp nhận thì trong đầu người đó sẽ xuất hiện tri thức, và tri thức của mỗi người là khác nhau khi tiếp nhận cùng một thông tin (quá trình assimilation và accomodation của lý thuyết kiến tạo – constructivism).
Các tổ chức có thể sử dụng SECI để kiểm tra xem dòng chảy bị tắc nghẽn ở đâu, qua đó đả thông kinh mạch, tăng cường sức mạnh tri thức cho mỗi cá nhân, nhóm, và cả tổ chức. Bài này có lấy ví dụ từ các hoạt động ở FPT để độc giả dễ hình dung, và FPT có thể đối chiếu để cải tiến, tăng cường sự lưu thông tri thức và quá trình học tập.
Thoắt ẩn thoắt hiện
Theo SECI, tri thức có hai loại, ẩn (tacit) và hiện (explicit). Ẩn là loại nằm giữa 2 tai, hiện là nằm trên giấy. Do đó mới nói tri thức có tính chất chủ quan. Do mọi việc đều được thực hiện bởi con người, nên tri thức ẩn mới là tri thức “thật”, là cái ảnh hưởng đến sản phẩm cuối. Thay vì tìm cách dùng công nghệ hòng biến hết ẩn thành hiện, tổ chức nên tạo môi trường để chúng liên tục lưu thông và chuyển hóa, liên tục ẩn hiện.
Ba và phong thủy
“Ba” (từ Hán Việt nghĩa là trường) nôm na là môi trường trao đổi tri thức. Ba có thể thực, ví dụ phòng họp hay quán trà đá vỉa hè nơi mọi người tụ tập. Nó cũng có thể ảo, ví dụ một diễn đàn online. Ba có thể hoàn toàn nằm trong tổ chức hoặc giao với bên ngoài. Ba có một số đặc tính, mà nổi bật nhất là tính tự tổ chức, tính mục đích và có giới hạn để chủ đề được tập trung. Nhằm kích thích việc trao đổi tri thức, tổ chức có thể xây dựng một số Ba chính, và tạo điều kiện để các Ba khác hình thành tự phát. Ví dụ, tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hội thảo chuyên môn với các đồng nghiệp bên ngoài. Việc bố trí hợp lý các Ba cũng giống như có phong thủy tốt.
Khí huyết lưu thông: mô hình SECI
Hình vẽ dưới đây mô tả 4 giai đoạn của quá trình lưu thông và tạo dụng tri thức trong tổ chức. Ở giai đoạn Socialization (xã hội hóa, cộng đồng hóa), tri thức chuyển giao giữa các cá nhân (ẩn – ẩn). Các cá nhân (I) là nhân vật trung tâm . Quá trình này diễn ra khi họ tương tác với nhau trong bất kỳ hoàn cảnh nào, ví dụ on-job-training. Theo lẽ tự nhiên, tương tác hay xảy ra ở các nhóm có quan hệ gần, ví dụ cùng một đơn vị hay cùng một trụ sở, do đó tổ chức nên tạo thêm các Ba để những người ít gặp nhau cũng có cơ hội giao lưu: ví dụ tạo những dự án liên bộ phận, hay đơn giản là bố trí một số khu vực uống nước trong tòa nhà, nơi những người chưa quen biết sẽ tình cờ gặp nhau. Thậm chí có thể “vô tình” bố trí thêm vài cái bảng, biết đâu họ hứng chí sẽ chia sẻ với nhau gì đó. Vì thế mà ở nhiều công ty, việc bố trí văn phòng là việc của Nhân sự – bộ phận chịu trách nhiệm về học tập. Đánh giá hiệu quả của giai đoạn này có thể thông qua quan sát, survey nhân viên về tần suất trao đổi liên quan đến công việc.
Ở FPT, quá trình này được làm tốt, một phần vì bản thân mọi người thích ‘trà chanh chém gió’, phần vì không khí cởi mở và thoải mái ở công ty. Đôi khi nó cũng bị nhìn nhận theo hướng tiêu cực là ‘văn hóa thì thầm’. Các hoạt động Tổng hội (hoạt động phong trào) cũng tạo điều kiện. Công ty có thể phân tích đối tượng nhận và gửi email của mỗi người để xem họ có sử dụng tốt các mối quan hệ gần và xa hay không.
Ở giai đoạn tiếp theo, Externalization (Ngoại hóa), các cá nhân trao đổi với nhau trong những nhóm có một mục tiêu chung nào đó, ví dụ trong một cuộc họp dự án, hội thảo, diễn đàn online. Tri thức sẽ được các cá nhân thể hiện ra, bằng hình ảnh và chữ viết, do đó nó chuyển từ ẩn sang hiện. Tri thức hiện thu được là toàn bộ các văn bản sinh ra trong quá trình. Để việc này xảy ra thường xuyên, công ty tạo môi trường, ví dụ xây dựng online forum, và khuyến khích các đơn vị tổ chức các hội thảo chuyên môn. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Nhóm (G). Đo đạc hiệu quả của giai đoạn này có thể bằng việc đếm các loại hội thảo, họp hành.
Ở FPT, việc này cũng được làm khá nhiều thông qua các loại seminar như của FLI (FPT Leadership Institute), tuy nhiên vẫn là lãnh đạo nói là chính. Các hội nhóm theo chức năng như chất lượng, nhân sự, hành chính thì thiên về vui chơi, không đủ các tiêu chí của một Ba. Những hội thảo chuyên môn do chính những người làm chuyên môn khởi xướng không được ủng hộ và hỗ trợ, nhất là khi cần chi phí để tụ họp người từ các nơi. Ngay cả giao ban – một loại Ba cơ bản – cũng có khi không được vận hành đầy đủ. Truyền thông nội bộ cũng là công cụ tốt để tăng cường ngoại hóa tri thức.
Ở giai đoạn Combination (Kết hợp), tri thức hiện được tạo ra ở giai đoạn trước sẽ được xử lý, kết hợp, hệ thống hóa thành tri thức chung của toàn tổ chức, và sẽ được phổ biến trong toàn tổ chức. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Tổ chức (O), do đó chỉ có “chính quyền” mới làm được việc kết hợp. Ví dụ ở giai đoạn trước, một hội thảo về chất lượng đã thu thập được các ý kiến cải tiến, thì ở giai đoạn này, Phòng Chất lượng sẽ cập nhật quy trình dựa trên các ý kiến đó. Càng ở mức cao, tri thức đầu ra càng có ảnh hưởng lớn và mất thời gian xem xét quyết định, cho nên có thể phân tầng các tài liệu hệ thống để tăng tốc độ cập nhật. Có thể đo đạc quá trình này thông qua số văn bản được cập nhật và nguyên nhân, cũng như lượng nội dung đào tạo được tạo ra cho giai đoạn sau.
Ở FPT, việc này phụ thuộc vào lãnh đạo, và các cải tiến chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của lãnh đạo. Thường lãnh đạo yêu cầu khi vấn đề đã nghiêm trọng, do đó nếu tận dụng được tri thức từ các hội nghị, hội thảo như đã nói ở trên thì sẽ tốt hơn, vì như thế mới bảo đảm được tính nhất quán giữa quy định và thực tế. Có những quy định, quy trình đã quá lạc hậu nhưng vẫn được duy trì trong khi thực tế đang được thực hiện hoàn toàn khác. Việc hệ thống hóa, mô hình hóa đòi hỏi các chuyên gia giỏi, trong khi ở Head Office thường không có.
Ở giai đoạn Internalization (Tiếp thu, nội hóa), Cá nhân (I) lại ở trung tâm. Các tri thức hiện được tạo ra ở các giai đoạn trên sẽ được mỗi cá nhân hấp thụ, biến thành tri thức ẩn. Việc này xảy ra ở ngay tại các cuộc họp, hội thảo, hoặc thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, sau đó được mỗi cá nhân tiêu hóa qua thực hành. Hiệu quả của giai đoạn này có thể đo bằng số lượng và chất lượng các khóa đào tạo nội bộ, cũng như môi trường tự học của nhân viên.
Ở FPT, do các sản phẩm ở giai đoạn Kết hợp không nhiều, nên nhân viên chủ yếu nội hóa ngay những gì nghe được ở bước trước. Đào tạo chủ yếu ở mức chia sẻ cho nhau hơn là truyền dạy các tri thức có tính hệ thống. Một phần mềm dạng wiki giúp khai thác hệ thống tri thức chuẩn của công ty cũng sẽ đem lại nhiều lợi ích (tuy nhiên đừng cố biến nó thành phần mềm “quản lý tri thức”, vì những lý do đã nói ở trên).
Vòng xoáy
Toàn bộ quá trình SECI trong tổ chức có thể được mô tả ngắn gọn như sau: A trao đổi công việc với B, B thấy hay đem báo cáo ở hội thảo, C dự hội thảo về dựa trên đó cải tiến quy trình, D đào tạo quy trình mới cho A, vì tri thức ban đầu của A đã được làm giàu hơn qua các bước. Tri thức của A, B, C, D và cả tổ chức đã dày thêm.
Vòng xoáy đó cứ lặp lại và lên mãi (như mô tả ở chính giữa hình vẽ). Chu kỳ xoáy càng nhanh thì tri thức được tạo ra và sử dụng càng nhiều. Cũng như khí huyết lưu thông thì cơ thể khỏe mạnh, và cơ thể khỏe mạnh thì khí huyết lại càng dễ lưu thông. Nếu kinh mạch bị tắc thì vòng xoáy sẽ chậm hay dừng lại, và tổ chức sẽ không tạo ra được tri thức mới.
Kết luận
Mô hình SECI rất dễ hiểu và có thể áp dụng một cách đơn giản để đả thông dòng chảy tri thức trong tổ chức, biến nó thành một tổ chức học tập, nơi tri thức liên tục được tạo ra và sử dụng cho mục đích chung.
Ghi chú
Hiểu biết của tác giả bài này về lý thuyết của Nonaka còn sơ đẳng, mong nhận được góp ý, phê bình. Để tìm hiểu chi tiết, xin tham khảo sách “Quản trị dựa vào tri thức” (Nonaka et al. Tủ sách Doanh trí, 2010) và các tài liệu khác.
