Phi lộ. Anh Nguyễn Thành Nam, tôi và một team đang xây dựng và dạy môn học Understanding FPT Culture – phân tích văn hóa FPT theo lý thuyết của Edgar Schein. Trong phạm vi môn học, FPT Software được lấy làm ví dụ cho sự hình thành và phát triển của một tiểu văn hóa (subculture) bên trong FPT, qua 4 giai đoạn Forming, Storming, Norming và Performing. Theo anh Nam, các giai đoạn đó của FSOFT được hình thành trong các năm: 94-98, 99-2004, 2004-2011 và từ 2011-2021, mỗi giai đoạn đều có những quyết định bước ngoặt.

Giai đoạn Forming được đánh dấu bởi chuyến đi sang Ấn độ, mở ra một con đường phát triển mới cho phần mềm FPT là đi ra nước ngoài. Các sư phụ Ấn độ đã truyền cảm hứng cho các chàng trai Việt Nam đang thừa nhiệt huyết nhưng thiếu một con đường. Giai đoạn Storming loay hoay tìm cách tiếp cận khách hàng, tìm ra điểm mạnh trong vô số nhược điểm để thuyết phục được họ. Giai đoạn Forming là lúc giải phóng nội lực, tìm được mô hình phát triển phù hợp với văn hóa con người VN – yếu tố sống còn mà Schein luôn nhấn mạnh.

Mô hình đó đã được anh Nam đặt tên là “Vạn lý lập trình ty”, một mô hình phát triển theo chiều ngang, giống như sự hình thành các làng Bắc bộ. Ngày 9/8/2009, tôi có viết một bài giới thiệu mô hình đó trên blog Chợ Dưa của FSOFT nay đã đóng cửa. May quá anh Đặng Quang Định vẫn còn giữ được, nên tôi đăng lại trong bài này kèm theo một số bình luận tại thời điểm hiện tại (tô màu xanh). Bài viết này có thể bổ ích cho những công ty muốn phát triển giống như FPT Software.

Nhập môn Vạn lý lập trình ty

Mục đích.

Mô tả tóm lược nhất có thể về cấu trúc tổ chức của FSOFT, mục đích, các nguyên tắc, tình hình thực tế, vấn đề, dự báo thay đổi trong tương lai.

Một số thuật ngữ.

• HO: Head Office, là cơ quan điều hành mức Tổng Công ty của FSOFT, gồm Ban TGĐ và bộ máy giúp việc (ví dụ các Ban, Hội đồng, v.v.). Báo cáo cho HĐQT.
• OG: Operation Group, là đơn vị sản xuất cơ bản, đồng thời có nhiệm vụ phát triển khách hàng sẵn có.
• OB: Overseas Branch, chi nhánh nước ngoài, là đơn vị phát triển thị trường và thực hiện hoặc hỗ trợ công việc onsite ở khách hàng.
• DB: Domestic Branch, chi nhánh trong nước, là đơn vị được HO giao bảo đảm cơ sở vật chất, nguồn lực cho các OG và thay mặt HO quản lý các OG.
• HC-Centric Organization: Tổ chức lấy Vốn con người (human capital) làm trọng. Đây là thuật ngữ được đề cập trong cuốn “Talent. Making people your competitive advantage” của Ed Lawler – một tác giả rất nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Theo Lawler, một tổ chức HC-Centric là một tổ chức mà tất cả các thành phần (bao gồm hệ thống báo cáo, chính sách đãi ngộ, cấu trúc tổ chức, hệ thống thông tin, v.v.) đều hướng đến việc tạo ra một môi trường làm việc thu hút nhân tài và tạo điều kiện cho họ hợp tác hiệu quả với nhau.

Các Tuyên ngôn.

• Tuyên ngôn #1 (Vivek Paul): “We [FSOFT] are doing HR business” (Vivek Paul từng là manager của GE, được mời về làm CEO của công ty Wipro Ấn độ, đưa Wipro thành một trong 3 công ty dẫn đầu Ấn độ về s/w outsourcing. Từng tư vấn cho FSOFT)
• Tuyên ngôn #2 (NamNT): “We want to bring as many as possible intelligent Vietnamese young people to the World big game of technology”
• Tuyên ngôn #3 (NamNT): “We intentionally choose HR-Centric Organization model”

Diễn nôm: Bản chất kinh doanh của FSOFT là làm sao quản lý được càng đông người càng tốt. Anh Nam nhắc đi nhắc lại: “it’s the game of Numbers”. Khi đủ lớn thì sẽ có năng lực, sẽ có công nghệ, sẽ có khách hàng lớn, sẽ được tham gia cuộc chơi lớn toàn cầu. FSOFT mong muốn đem cơ hội toàn cầu đó đến với thanh niên Việt Nam. Tất nhiên đã chọn cuộc chơi này thì FSOFT chỉ có thể chọn là HC-Centric. Trên thực tế, thuật ngữ này mới được lãnh đạo FSOFT biết đến năm 2008, nhưng suốt 9 năm trước đó đã “naturally” chọn con đường đó, và bây giờ, khi đã ngộ ra, thì “intentionally”.

Mô hình Vạn lý Lập trình ty.

Ngay từ những ngày đầu, anh Nam và các lãnh đạo FSOFT đã loay hoay tìm mô hình cho FSOFT. Anh Nam luôn là người đặc biệt quan tâm đến mô hình hoạt động, coi đó là yếu tố cốt lõi của thành bại. Các công ty như Infosys, TCS, rồi cả Microsoft đều được tìm hiểu và học hỏi. Năm 2000 FSOFT còn suýt có một dự án xây dựng mô hình tổ chức theo công nghệ hướng đối tượng, sử dụng UML để mô tả – dự án Ozon (O3 – Object-Oriented Organization) này đã sớm chết yểu. Tìm ngoài không thỏa, anh Nam lại hướng về các mô hình Việt Nam, và mô hình làng nghề là thứ anh tâm đắc nhất. Có lẽ từ mô hình làng nghề mà anh đi đến một quyết định cơ bản là FSOFT không thể xây tháp cao, mà nên xây rộng, lan tỏa ra mãi như Vạn lý trường thành.

Theo mô hình này, “có thể nói OG là các building blocks, DB là nền móng, HO là chất kết dính, còn OB là các đỉnh tháp canh kéo bức tường FSOFT đi xa mãi”. Khi xây tường thành, người xưa chọn các vị trí xây các tháp trước, rồi dựa vào đó để kéo bức tường từ tháp này sang tháp khác.

(bổ sung 10-Aug-2009)

Theo nguyên lý HC-Centric, các nhóm (team) trong tổ chức sẽ hình thành khi có cơ hội và thủ lĩnh đứng ra nhận cơ hội đó. Thực tế FSOFT cho thấy mỗi khi có cơ hội là đều đó thủ lĩnh nào đó “xuất hiện” nhận làm (quan điểm: người phù hợp nhất là người xung phong chứ không phải người giỏi nhất). Cơ hội có thể to như P1 (dự án làm cho khách hàng Petronas của Malaysia, được tổ chức thành OG), hay nhở hơn ở mức D, hay nhỏ nữa. Nếu bảo đảm đủ cơ hội thì sẽ luôn tìm được những thủ lĩnh mới. Ở tổ chức HC-Centric, thủ lĩnh có mặt khắp mọi nơi – là người định hướng và tạo động lực cho những người khác. Mô hình VLLTT cũng giảm thiểu tối đa khoảng cách từ một nhân viên FSOFT bất kỳ đến khách hàng – cụ thể là 2 lớp. Điều này là quan trọng vì càng gần khách hàng thì nhân viên càng hiểu đúng, phục vụ họ tốt hơn, và tiến bộ nhanh hơn (FPT nỗ lực làm khách hàng hài lòng…).

Mô hình VLLTT cũng được thiết kế để các business unit (các OG) có thể hoạt động độc lập nhưng khi cần có thể được huy động thành đội quân lớn để đáp ứng yêu cầu công việc. Một tuyên ngôn khác cũng hay được anh Nam nhắc đến là “quy mô của 1 tổ chức ngang với tầm của người đứng đầu tổ chức đó”, nếu đối chiếu vào OG ta thấy không có gì hạn chế quy mô của OG cả. Ngay trong nghiệp vụ, OG có thể có domain tập trung, hoặc làm mỗi thứ một ít.

Trong mọi trường hợp, OG được coi như một doanh nghiệp, GL được coi như một giám đốc. Và G3-FPTSS là OG đầu tiên đã trở thành công ty thực sự. Nếu coi FSOFT như một thị trường thu nhỏ thì các OG là các doanh nghiệp hợp tác và cạnh tranh với nhau trong khuôn khổ luật định để phát triển. Chính vì thế mà FSOFT luôn tiến tới “kinh tế hóa” các mối quan hệ giữa các OG, OG với DB, v.v. và hạn chế tối đa mệnh lệnh hành chính.

Thực tế cho thấy khi các OG to đến mức nào đó thì sẽ tách, cho nên chúng ta chưa quan sát thấy một OG thật lớn ở trong FSOFT. Tuy nhiên, đã xuất hiện những dấu hiệu của xu hướng “OG to” qua các mô hình như SuperG (một loại đơn vị xuất hiện sau một thời gian, có số người nhiều hơn OG và muốn ở layer cao hơn, chứa trong mình các OG. Sau này, thực tế đã xuất hiện thêm 1 layer như vậy trong FSOFT, khiến mô hình VLLTT phức tạp hơn. Tuy nhiên, khi đó không có ai mô tả cấu trúc tổ chức nữa, mà do lãnh đạo quyết và không có lý giải đủ chi tiết).

Loại đơn vị thứ hai là OB. Như đã nói ở trên, mục tiêu của OB là phát triển khách hàng và hỗ trợ các hoạt động onsite, đặc biệt là các giai đoạn đầu và cuối dự án. Thường OB bao gồm nhóm Sales, nhóm Kỹ thuật hỗ trợ Sales và nhóm Logistics để hỗ trợ các onsiters. Mục tiêu quan trọng của OB là đưa việc về Việt nam càng nhiều càng tốt để giảm giá thành cho khách hàng và tạo nhiều lợi nhuận hơn cho Công ty. Truyền thống cha ông cho thấy dân ta không bao giờ ra biển lớn mà chỉ ra một chút để dụ địch vào trận địa được bày sẵn trong nước :).

Loại đơn vị thứ ba là DB – nền móng của VLLTT. Tại thời điểm hiện nay, DB được HO ủy quyền việc quản lý các OG trên địa bàn, phát triển các OG/SU mới, cung cấp nguồn lực và dịch vụ cần thiết cho OG. Các dịch vụ quan trọng nhất bao gồm: nhân lực, chính sách nhân sự (mỗi nơi mỗi khác), quan hệ chính quyền sở tại, thuê và sở hữu văn phòng, nhà cửa cho FSOFT. Khác với OG được hình thành xung quanh cơ hội kinh doanh, DB được hình thành do “ý chí lãnh đạo”, nên khó xây dựng và phát triển hơn nhiều. Đối chiếu lại với Tuyên ngôn #1, thì việc quan trọng nhất của DB là tuyển và quản lý nguồn nhân tài địa phương – ở đây, các bộ phận như A-Team, SRU (là các bộ phận tuyển dụng và đào tạo nguồn lực) đóng vai trò chiến lược. Một đặc thù của DB so với OG hay OB là khó đo được hiệu quả.

Loại cuối cùng (gọi là loại nhưng chỉ có một cá thể) là HO – “keo kết dính” tất cả những thứ trên. Xác định nhiệm vụ cho HO là việc khó và mới, cho nên FSOFT (và cả FPT) loay hoay là chuyện không tránh khỏi. Cũng có một số thứ “keo” rất dễ xác định như tài chính, truyền thông, chiến lược và kế hoạch.

(bổ sung 13-Aug-2009)

Thực tế triển khai và các vấn đề, cũng như các giải pháp đề xuất.

Mô hình nào cũng có những hạn chế, VLLTT cũng vậy. Dưới đây là tóm tắt một số vấn đề xuất hiện trong quá trình triển khai và những điều chỉnh (có cái đã làm, có cái chưa).

1. Vai trò của D là gì? (D – division, là đơn vị mức dưới OG và trên dự án)

Khác với 4 loại unit kia, vai trò của các D rất khác nhau và kém ổn định hơn. Có vẻ như D chỉ là đơn vị trung gian giữa G và dự án, và thực tế DL (Division Leader) là quản trị dự án cho một hoặc nhiều dự án cùng lúc. Cũng có nhiều trường hợp D được tổ chức quanh 1 khách hàng nào đó và trở thành SU (một loại D to) rồi G khi khách hàng to dần. Và ngược lại cũng có D giải thể.

2. Tại sao k0 có G to?

Mô hình VLLTT không hạn chế quy mô của G. Hơn thế nữa, khi thiết kế mô hình này, ý đồ là HO, OG, DB và OB sẽ là 4 career paths độc lập. Ví dụ GL của 1 OG to, chiếm tỷ trọng doanh số lớn của FSOFT thì có thể L7 (level 7 trong hệ thống cấp bậc FPT khi đó. L7 là cấp cao nhất). Tuy nhiên, cho đến nay điều này chưa xảy ra. Thay vì có OG to thì ta có sự phân tách, đặc biệt thành các SU. Có vẻ như nguyên nhân là vì các CBQL cấp dưới khao khát được tách ra thành lập một OG/SU riêng của mình, và FSOFT ủng hộ việc này. Các GL có thể không đồng tình, nhất là khi vấn đề quyền lợi của họ bị ảnh hưởng khi nhóm “ly khai” kia tách ra, nhưng tình cảm đồng nghiệp đã khiến họ đồng ý. Trong tương lai, cần nhanh chóng có cơ chế “cống nạp” của SU/OG mới cho OG cũ vì thường đơn vị tách ra là đơn vị có business tốt, và như thế là không công bằng cho phần còn lại của OG cũ.

3. Nhiều SU được lập mà ít SU bị giải thể

Thực tế cho thấy nhiều SU được lập ra rồi dặt dẹo, hoặc trở thành OG rồi dặt dẹo. Nguyên nhân chủ yếu là k0 duy trì được nguồn việc. Tuy nhiên cho đến nay ít SU (hay OG) bị giải thể. Theo tôi, nguyên nhân là vì FSOFT không đủ mạnh tay. Trong nền kinh tế kế hoạch, rất khó khăn thành lập một doanh nghiệp (vì là DN nhà nước), nhưng một khi đã thành lập thì nhà nước cố duy trì bằng được, kể cả việc bù lỗ liên tục. Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp có thể thành lập dễ dàng nhưng cũng giải tán (hay được doanh nghiệp khác mua lại) dễ dàng không kém. Đã theo kinh tế thị trường thì phải tuân thủ luật chơi. Trong tương lai, chắc sẽ có những SU/OG được nhập vào các OG khác.

4. Liệu có khó khăn khi huy động nguồn lực từ các OG khác nhau?

Nhiều người phàn nàn về việc khó huy động nguồn lực từ các OG khác nhau, khiến cho khách hàng kêu rằng họ chỉ được làm việc với OG chứ k0 phải FSOFT. Đây là 1 trong những nguyên nhân dẫn đến đề xuất thành lập SuperG. Theo tôi, việc thành lập SuperG k0 giải quyết được vấn đề này, vì khi đó sẽ vẫn có nhu cầu huy động nguồn lực từ SuperG khác. Trên thực tế, vấn đề này đã được giải quyết qua ví dụ P1 và một số dự án lớn khác. Huy động nguồn lực luôn cần sự can thiệp từ lãnh đạo cấp trên, HO cần xác định mức độ can thiệp và sử dụng khi cần.

5. Có nên tổ chức các OG theo business line?

Không nên ép mà nên để cơ hội tự chín. Khi một business line nào đó có đủ cơ hội, đủ khách hàng thì có thể tổ chức OG theo business line đó. Việc tổ chức theo BL cũng đòi hỏi phải đầu tư để có năng lực làm đủ một lifecycle từ yêu cầu khách hàng đến triển khai sản phẩm, và có lẽ trong tương lai FSOFT sẽ chú ý đầu tư nhiều hơn. Ngày trước, FSOFT HCMC và G3 đã từng đầu tư thuê chuyên gia cao cấp nước ngoài khi quân ta chưa sẵn sàng.

6. GL sẽ đi tiếp đến đâu?

Mặc dù trong ý đồ thiết kế, DB, OB và OG là các career path riêng biệt, nhưng trên thực tế dường như con đường thăng tiến của GL là thành GĐ OB hoặc DB. Cũng có một ví dụ khác là FPTSS nhưng có vẻ chưa chứng minh được “con đường độc lập” của OG, hay một phần vì GĐ FPTSS không có nhu cầu làm GĐ lắm ;)? Câu hỏi này còn cần được trả lời.

Phụ lục. Mức độ cần thiết các chức năng BA theo loại đơn vị.

Dưới đây là kết quả survey khoảng 60 CBQL của FSOFT đầu năm 2008 với câu hỏi: “các anh chị hãy cho điểm về mức độ cần thiết của các chức năng BA ở các loại đơn vị, với điểm cao nhất là 3 (cần bộ phận riêng cho chức năng này) và thấp nhất là 0 (không cần)”.

Màu đỏ là từ 2.5 trở lên, da cam là 2.0-2.4, vàng là từ 1.0 đến 1.9, xanh là dưới 1.0. Tô đậm là max của dòng.

HẾT (phù 🙂

Bình luận:

Từ 2009 đến nay, FSOFT đã phát triển gấp vài chục lần, nhưng có lẽ vẫn giữ mục tiêu HC-centric và game of numbers. Sơ đồ tổ chức thay đổi liên tục và trở nên phức tạp hơn nhiều. Tuy vai trò đã khác, nhưng cơ bản vẫn có thể chia thành OB (chi nhánh, công ty ở nước ngoài), DB (các trung tâm nguồn lực, có thể ở nước ngoài) và OG (các đơn vị sản xuất, theo domain hoặc không). Nhưng không có một bản mô tả thiết kế như VLLTT, mà các ý tưởng chỉ nằm trong suy nghĩ và trao đổi miệng. Việc thiết kế đầy đủ có thể giúp nhìn thấy hết các phương án và vấn đề, cho phép có thêm nguyên tắc để lựa chọn, và thiết kế các chức năng sao cho hiệu quả nhất tại thời điểm.