Quản lý thời gian (time management) là một chủ đề được quan tâm, một “kỹ năng mềm” mà các công ty hay tổ chức dạy cho nhân viên. Chủ đề này có thể bao gồm nhiều nội dung khác nhau, ví dụ dạy về cách đặt mục tiêu, lập kế hoạch, sắp xếp ưu tiên, tập trung, v.v. Bản thân tôi cũng tìm hiểu để áp dụng, và thấy một số điều cần lưu ý, nên tóm tắt trong bài này.

1. Ma trận quản lý thời gian, hay còn gọi là “ma trận Eisenhower”

Phương pháp này khuyên người ta chia công việc theo 2 chiều: mức độ quan trọng và mức độ cấp bách, vị chi 4 ô như hình vẽ:

Ma trận này được S. Covey chế trên cơ sở phát biểu của Eisenhower, do đó mà mang tên ông, và được đưa vào cuốn “7 thói quen thành đạt” rất nổi tiếng và trở nên phổ biến. Lúc mới biết, tôi thấy ma trận này hay và thuyết phục, nhưng khi thử áp dụng thì thấy không ổn. Sự thật là, khi bạn coi một việc là cấp bách, thì khái niệm “quan trọng” không còn ý nghĩa nữa.

Nếu truy nguyên bài phát biểu của Eisenhower (Address at the Second Assembly of the World Council of Churches, 19/8/1954), thì ông dẫn lời một vị Tổng thống nào đó, rằng “I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent.” Nếu nhận thức rằng bài phát biểu của ông là về đức tin (faith) – một vấn đề quan trọng và không khẩn cấp, và trong bài ông còn dẫn thêm câu phàn nàn của tổng thống W. Wilson “by the time anything gets to me it is a problem“, thì ta hiểu ý Eisenhower là: cần nhìn thấy những việc quan trọng và làm sớm trước khi nó trở thành vấn đề khẩn cấp, và đó là việc các lãnh đạo cao cấp cần ưu tiên. Quan điểm này của Eisenhower còn được thể hiện trong câu sau (1961) “who can define for us with accuracy the difference between the long and short term! Especially whenever our affairs seem to be in crisis, we are almost compelled to give our first attention to the urgent present rather than to the important future.” (Liệu ai có thể xác định chính xác cho ta sự khác biệt giữa dài hạn và ngắn hạn! Nhất là khi, bất cứ lúc nào ta nghĩ công việc của mình gặp khủng hoảng, ta gần như buộc phải dành sự quan tâm trước tiên cho hiện tại cấp bách thay vì cho tương lai quan trọng”.

Như vậy, Eisenhower không hướng dẫn ta chia việc vào 4 ô như trên, nhất là không làm thế hàng ngày hay tuần. Cái ông muốn nói (và Covey làm rõ) là đừng để rơi vào tình huống phải mất nhiều thời gian cho các việc khẩn cấp. Thay vào đó, hãy nhìn trước những điều quan trọng và làm sớm. Ví dụ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe (phòng bệnh hơn chữa bệnh), hay lĩnh vực phòng cháy chữa cháy – thiết kế và triển khai các biện pháp phòng cháy quan trọng hơn là đi chữa cháy (tuy chữa cháy khẩn cấp hơn). Bất kể là cho bản thân hay cho công việc, một người nên nhìn thấy những việc dài hạn quan trọng để đầu tư cho nó, thì sẽ đỡ phải chạy theo để xử lý tình huống khẩn cấp.

Trong cuốn sách của mình, Covey cũng viết: “đáng chú ý là những người có 7 thói quen đều là những người thuộc về góc phần tư II”

2. Thời gian hoạch định và Thời gian xây dựng

Trong cuốn Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein nhắc đến planning time và development time, là hai văn hóa hành xử khác nhau với thời gian. Ví dụ các nhà quản lý nhìn nhận dòng thời gian là đơn tuyến, có các mục tiêu và mốc gắn với các sự kiện bên ngoài, ví dụ cơ hội kinh doanh hay thị trường chứng khoán (hay các ngày kỷ niệm trong văn hóa XHCN), và có xu hướng đặt ra deadline cho mọi việc. Trong khi đó, các nhà sinh học cho rằng để một thứ hình thành, nó sẽ cần lượng thời gian mà nó cần, không phụ thuộc vào yếu tố bên ngoài. Mâu thuẫn này được minh họa bằng câu chuyện đùa về quản trị dự án: một phụ nữ cần 9 tháng để sinh em bé, và không thế dùng 9 phụ nữ trong 1 tháng để làm điều đó. Planning time luôn muốn có điểm hoàn tất, còn development time thì mở và có thể kéo rất dài.

3. Thời gian của Quản lý và Thời gian của Maker

Trong bài Maker’s schedule, Manager’s schedule (có thể xem phiên bản tóm tắt), Paul Graham nêu vấn đề tại sao các lập trình viên lại ghét các cuộc họp. Đó là vì manager và maker (developer) sử dụng thời gian khác nhau, khá giống với planning time và development time, và điều này ảnh hưởng đến lịch làm việc của họ.

Lịch của manager được chia thành các khúc, và họ có thể dễ dàng đưa một cuộc họp vào mà không ảnh hưởng gì đến các khúc khác. Trong khi đó, lịch của maker cần chia thành các đoạn dài, thường là cả buổi, với sự tập trung cao. Chỉ cần một cuộc họp chen vào giữa là phá hỏng cả ngày làm việc vì làm đảo lộn chế độ làm việc (mode) của họ. Maker khó có thể chia khúc lịch của mình, để hòng nhảy từ việc này sang việc khác rồi quay lại mà vẫn bảo đảm hiệu quả công việc.

Văn phòng hiện đại thường vận hành theo lịch của manager. Điều này thuận lợi cho các manager nhưng lại bất tiện cho maker, do đó không hiếm tình huống các maker muốn làm gì đó thì phải chờ đến đêm hoặc cuối tuần để không bị ngắt giữa chừng. Các manager cần lưu ý điều này khi xếp các cuộc họp với maker.

Tôi nhớ, anh Trương Gia Bình có lần khuyên tôi rằng khi cần nghĩ và viết gì đó, thì không nên đến văn phòng, mà lánh đi đâu đó vài ngày để viết. Đó chính là cách chuyển từ lịch manager sang lịch maker, nếu đôi khi bạn phải đổi vai.

Theo Mintzberg, quản lý dành thời gian cho 1 việc là từ 9-30 phút.

4. Quản lý thời gian theo hậu quả (consequences)

Brian Tracy cho rằng, yếu tố quan trọng nhất trong quản lý thời gian là suy nghĩ về hậu quả (hệ quả) có thể của hành động mà mình đang tiêu thời gian vào. Câu hỏi: liệu thứ tôi đang (bỏ thời gian để) làm có khả năng đem lại tác dụng trong tương lai, có làm tăng giá trị, năng lực của tôi? Những người thành công là những người luôn suy nghĩ dài hạn như vậy, số đông còn lại chỉ hướng đến nhu cầu hay công việc tại thời điểm.

Tất nhiên mỗi ngày ta đều có nhiều thứ cần làm hay muốn làm và mang tính thời điểm, nhưng nếu suy nghĩ dài hạn, có nhiều thứ ta làm để đầu tư cho tương lai (ví dụ chủ động học gì đó). Tracy cho rằng, có hai loại hành động tạo ra hệ quả lớn tiềm tàng cho tương lai: tạo giá trị (creat value) và bán hàng (generate sales), hay là truyền bá giá trị.