Tag Archives: sáng tạo

Ai khiến bạn làm chủ?

1 Reply

iKhiến là chương trình phát hiện và tôn vinh những sáng tạo mang đậm dấu ấn cá nhân và đã được ứng dụng vào thực tế hoạt động của FPT.  Bài đã đăng trên báo nội bộ FPT 13/2/2017.

iKhien logo

Logo iKhiến – bộ não cầm xẻng – ám chỉ ý tưởng đã được thực hiện và ứng dụng

Gần đây, FPT nói nhiều về Tư duy người chủ (owner mindset), coi nó là yếu tố khó tạo cảm hứng nhật trong ba thành phần của Founder’s Mentality. Nói đến owner, ta hay nghĩ đến làm chủ về tiền bạc (sở hữu) và câu chuyện trở nên bế tắc, bởi lẽ tất nhiên quyền sở hữu tạo nên tinh thần làm chủ, nhưng quyền này lại thường đến sau, là kết quả của tư duy làm chủ và hành động tương ứng, chứ không phải là khởi đầu.

Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ, nhìn lũ trẻ mà xem, chúng đâu biết sở hữu là gì, nhưng làm gì, chơi gì cũng đều coi nó là của mình, hết mình. Chúng muốn tự làm, tự khám phá, làm hỏng, học, làm tốt hơn. Rồi chúng bị mắng, bị ngăn cản, chê bai và dần thu mình lại. Để cảm thấy an toàn hơn… Hơn thế, dù không hề muốn, chúng cũng bắt đầu học phê phán, chê bai.

Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ. Thế rồi họ được “người lớn” – sếp, đồng nghiệp già hơn, v.v. – chấn chỉnh và khuyên nhủ. Người lớn luôn dễ dàng nhìn thấy sự ngớ ngẩn của bọn trẻ, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng điều đó để tạo động lực và dạy trẻ đúng cách. Rất phổ biến hiện tượng khi trẻ con vụng về thì người lớn giành lấy làm thay, làm giúp, rồi đến khi nó lớn thì lại mắng “có cái việc này mà cũng không làm được!”

Để nhân viên coi một việc là “của mình”, chỉ cần mỗi một điều kiện: họ được phép làm điều đó! Là chủ công việc của mình, họ sẽ không dừng ở mức đề xuất ý tưởng, mà bắt tay vào thử nghiệm, thực hiện, làm hỏng nó và hoàn thiện nó. Nếu các sáng kiến (và cả tối kiến) kiểu này được khích lệ và biểu dương, công ty sẽ dần xây dựng được một văn hóa làm chủ và sáng tạo, khi đó, các kêu ca phàn nàn đều biến hóa thành ý tưởng cải tiến!

Nghiên cứu cho thấy việc khuyến khích các ý tưởng sáng tạo nhỏ lại tốt hơn là chú trọng vào ý tưởng lớn (*), thậm chí có nơi cực đoan như Huawei, “vứt vào sọt rác” các kế hoạch lớn do nhân viên đề xuất, triệt để triển khai “cải tiến nhỏ –  khen thưởng lớn, kiến nghị lớn – khuyến khích nhỏ” vì cho rằng cải tiến nhỏ mới thực tế (**). Có mấy lý giải cho nghịch lý này. Thứ nhất, một ý tưởng dù lớn đến mấy nhưng ở dạng đề xuất thì không bằng một ý tưởng nhỏ nhưng đã được thực hiện, do đó thay vì khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng lớn (cho lãnh đạo thực hiện), tổ chức nên tôn vinh những sáng tạo nhỏ đã đi vào đời sống để ai cũng thấy mình có thể làm. Thứ hai, sáng tạo nhỏ trong công việc là cách học tốt nhất, giúp nhân viên quan sát tốt hơn, chú ý đến chi tiết và nhìn vượt ra những thứ “hiển nhiên”. Mỗi ý tưởng, cho dù thất bại, đều là một phát kiến, và học hỏi chính là quá trình liên tục phát hiện (learning by discovery). Tổ chức mà ai cũng tìm tòi sáng tạo trong chính công việc của mình là tổ chức học hỏi nhất. Thứ ba, từ vô số những ý tưởng nhỏ, ý tưởng lớn mang tính đột phá sẽ xuất hiện.

Một nghịch lý nữa: hóa ra việc thưởng nhân viên khoản tiền căn cứ vào hiệu quả kinh tế mà sáng kiến của họ đem lại lại làm sụt giảm số lượng sáng kiến!  (***) Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là: (1) số sáng kiến có thể lượng hóa được hiệu quả chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ các sáng kiến, và (2) ngay cả khi lượng hóa được, thì cũng rất khó tính “công lao” của từng người trong rất nhiều người tham gia vào việc hiện thực hóa sáng kiến đó. Việc cố gắng lượng hóa sẽ dẫn đến cảm giác bất công, gian lận, tranh cãi làm tốn thời gian và giảm động lực làm việc, chưa kể kéo theo nhiều chi phí không dễ thấy. Ở thời đại kết nối, càng ngày người ta càng thấy hạn chế của động lực kinh tế (cây gậy và củ cà rốt) và nhận ra những động lực khác (****), mà thiếu nó thì không thể có những công trình vĩ đại như wikipedia. Động lực lớn nhất cho nhân viên là thấy sáng kiến của mình được áp dụng và ghi nhận, và họ hiểu sự ghi nhận này sẽ đem lại lợi ích vật chất cho họ về sau.

Có một lý do nữa để các tổ chức khuyến khích nhân viên làm chủ và sáng tạo. Ngày trước, khi hoạt động kinh doanh ổn định trong một thời gian dài, thì lãnh đạo có thể bao quát mọi việc và chỉ bảo cho nhân viên làm từng việc, yên tâm là không có rủi ro gì xảy ra. Ngày nay, khi công nghệ làm đảo lộn mọi thứ, lãnh đạo không còn là người biết tuốt nữa, phải là người làm trực tiếp mới nắm bắt nhanh chóng được vấn đề và cơ hội, cho nên việc trao quyền (kể cả quyền thất bại) là không tránh khỏi. Văn hóa làm chủ và sáng tạo (chính là “tinh thần khởi nghiệp”)  là vũ khí tốt nhất để nhân viên sẵn sàng cho thay đổi và biến động. Hãy tạo ra môi trường để mỗi nhân viên tự giải phóng sức mạnh của mình, như Marianne Williamson đã viết: “Trong mỗi người, nỗi sợ sâu thẳm nhất không phải là sợ mình không xứng đáng, mà là sợ mình hùng mạnh vượt ngoài khuôn phép. Chúng ta sợ mặt sáng của bản thân hơn là mặt tối. Ta tự hỏi: mình là ai mà dám trở thành xuất sắc, rực rỡ, tài năng và tuyệt diệu? Thật ra câu hỏi là: bạn KHÔNG là ai? Bạn là con Thượng Đế. Việc bạn tự thu nhỏ không ích gì cho thế giới. Chẳng có gì là khai sáng trong việc nép mình lại để những người bên cạnh khỏi cảm thấy bất an. Giống như trẻ con, tất cả chúng ta đều sinh ra để tỏa sáng… Không phải chỉ ở vài người, mà ở trong tất cả, và khi ta để bản thân tỏa sáng, dù không chủ ý, ta đã cho phép người khác làm theo. Một khi ta thoát được nỗi sợ của bản thân, chỉ sự hiện diện của ta cũng sẽ tự động giải thoát cho những người khác.”

Ai có thể khiến bạn làm chủ và sáng tạo? Selfie phát sẽ thấy liền!

Cước chú:

(*) The power of small ideas. “Ideas Are Free”. Robinson & Schroeder. BK Publishers
(**) “Nhiệm Chính Phi”. Cung Văn Ba. Thai Ha Books
(***) The pitfalls of rewards. “Ideas Are Free”. Đã dẫn
(****) “Động lực 3.0”. Daniel Pink. Alpha Books

Bổ sung 11/1/2018:

Thực tế của một năm triển khai cho thấy nhu cầu xác định rõ nhất có thể các tiêu chí đánh giá một sản phẩm dự thi -Khiến, để tránh gây tranh cãi theo chủ quan giám khảo và người tham gia thi. Cuộc thi đã làm nảy sinh các câu hỏi: “một sản phẩm do tổ chức yêu cầu làm có được coi là SP i-Khiến?”, tương tự cho một quyển sách, một bài hát hay 1 khóa học?

Căn cứ trên kinh nghiệm 1 năm, tôi đề xuất các tiêu chí chấm các sản phẩm dự thi cuộc thi i-Khiến (định nghĩa SP có thể là 1 SP, dịch vụ hoàn chỉnh hoặc một phần của một sản phẩm/ dịch vụ khác bao trùm):

  • Có tính chất “i-Khiến”: có dấu ấn cá nhân, sản phẩm do cá nhân nghĩ ra trong quá trình làm việc, và nếu k0 có cá nhân ấy thì không có sản phẩm ấy.  Nếu là trong một dự án của tổ chức thì nêu rõ phần sáng tạo của cá nhân (ví dụ làm cả 1 hệ thống quản lý khách hàng, thì phần nào mang dấu ấn sáng tạo cá nhân, nếu k0 phải cá nhân ấy thì sẽ k0 có được?)
  • Sử dụng nguồn lực hiệu quả: nếu việc tạo ra sản phẩm đã sử dụng nguồn lực, tài nguyên của tổ chức (tiền, nhân công) thì cần chứng minh kết quả vượt trội so với chi phí
  • Có tính đơn nhất: không gộp các sản phẩm khác nhau vào làm một nếu kết quả do mỗi sản phẩm tạo ra là độc lập với nhau (ví dụ nếu 1 album bài hát tham gia thi thì chỉ tính kết quả của cả album chứ không phải tổng kết quả của các bài hát riêng lẻ)
  • Hữu ích, đem lại giá trị cho tổ chức: SP đã được sử dụng trong thực tế và đem lại kết quả đo đếm hoặc kiểm chứng được (ví dụ Bằng sáng chế chỉ đem lại kêt quả về mặt truyền thông)
  • Bền lâu: SP/DV đã được dùng nhiều lần hoặc có khả năng dùng nhiều lần (ví dụ một khóa học đc tổ chức 1 lần và k0 có khả năng đc lặp lại thì k0 tính, nhưng nếu được viết ra và đóng gói để dùng lại thì được tính)

Ý tưởng sáng tạo từ đâu ra, hay là think inside the box

3 Replies

(Thu hoạch sau “Hội thảo Tư duy Sáng tạo Hệ thống theo trường phái Israel” được tổ chức tại VCCI, Hà nội, ngày 27/2/2014. Bài trình bày của các diễn giả xem tại http://bit.ly/tailieusit)

Phương pháp luận SIT (Systematic Inventive Thinking) bắt nguồn từ TRIZ và được sử dụng trong lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ, trong khi TRIZ được sử dụng trong kỹ nghệ (engineering). SIT còn có tên khác là “think inside the box”, đối nghịch với những phương pháp được gọi là “out of the box” ở các điểm sau:

  • Các phương pháp “out of the box” hướng suy nghĩ của mọi người ra bên ngoài tình huống đang có. SIT thì ngược lại, quan điểm rằng sáng tạo phải nằm trong một không gian cho trước, quen thuộc với những người tham gia sáng tạo. Không gian đó (gọi là closed world) chính là cái box, hay là các ràng buộc (constraint). Chính các ràng buộc này khuyến khích (foster) sáng tạo.
  • Out-of-the-box quan điểm rằng các ý tưởng không có quy luật chung, khuyến khích mọi người nghĩ ra thật nhiều ý tưởng một cách ngẫu nhiên, và hy vọng trong số đó sẽ có những ý tưởng hay. SIT thì cho rằng các sáng tạo đều có những pattern chung (tác giả TRIZ – Altshuller – đã phân tích 200,000 bằng sáng chế và phát hiện 40 pattern), và trên cơ sở những pattern này SIT đã xác định ra 5 template (hay là thinking tool, technique). Việc sử dụng chúng theo một quy trình chặt chẽ (diễn giả luôn nhấn mạnh SIT là một discipline) sẽ tạo ra những ý tưởng sáng tạo. Chính vì lẽ đó mà có chữ “systematic” – sáng tạo có hệ thống chứ không ngẫu nhiên.

Năm công cụ/ kỹ thuật của SIT là:

  • Subtraction: bỏ bớt một thành phần quan trọng của sản phẩm và thử xem “sản phẩm ảo” được cấu thành bởi các thành phần còn lại có thể dùng làm gì. Cách này trái ngược với việc cố đưa thêm thành phần mới vào sản phẩm. Xem ví dụ ở cuối bài về sản phẩm của công ty Jonhson & Johnson.
  • Multiplication: nhân một thành phần nào đó của sản phẩm lên và dùng cho việc khác. Ví dụ được các diễn giả đưa ra là business card của SIT: thông tin được nhân lên 5 lần. Một ví dụ khác là tính năng “picture-in-picture” của TV.
Business card after appying Multiplication

Business card after appying Multiplication. Khi xoay, hình tròn màu trắng có thể cung cấp 5 thông tin về chủ card (so với 1 thông thường).

  • Division: chia một sản phẩm thành nhiều phần khác nhau nằm ở những chỗ khác nhau trong tình huống sử dụng. Ví dụ việc tách bảng điều khiển ra khỏi TV.
  • Task Unification: thêm chức năng cho một tài nguyên sẵn có, hay gộp vài chức năng vào trong một thành phần. Diễn giả lấy ngay ví dụ thực tế mình đã quan sát thấy khi bay từ HCMC ra HN bằng VietJetAir: khi đi gom rác từ các hành khách, sau khi nhận túi rác thì tiếp viên đưa luôn túi mới để hành khách đặt vào chỗ cũ, như vậy gộp 2 khâu đoạn làm 1 để tiết kiệm thời gian.
  • Attribute Dependency: các thuộc tính của sản phẩm phụ thuộc vào nhau. Ví dụ điện thoại thông minh cung cấp thông tin nhà hàng trên cơ sở tọa độ của bạn (thông tin phụ thuộc vị trí).

SIT có một số nguyên tắc. Nguyên tắc quan trọng nhất là “Closed World” – cách tốt nhất và nhanh nhất để sáng tạo là trông vào những tài nguyên trong tay (don’t do innovate, innovate in what you do). Nguyên tắc thứ hai là “Function Follows Form”: đa số mọi người nghĩ rằng sáng tạo là bắt đầu bằng một vấn đề rồi đi tìm lời giải. FFF đề xuất ngược lại: bắt đầu bằng một lời giải trừu tượng rồi đi ngược đến vấn đề nó sẽ giải quyết. Nghiên cứu cho thấy chúng ta dễ tìm lợi ích cho một cơ chế có sẵn (đi từ lời giải) hơn là tìm cơ chế đáp ứng một lợi ích cho trước (đi từ vấn đề). Ví dụ nếu bạn được hỏi “Có lợi ích gì khi bình sữa đổi màu theo nhiệt độ sữa?”, bạn sẽ nghĩ ngay đến việc nó sẽ giúp làm em bé không bị bỏng. Nhưng nếu bạn được hỏi “Làm sao có thể chắc chắn về nhiệt độ sữa để em bé không bị bỏng?”, thì bạn sẽ mất rất nhiều thời gian để nghĩ ra cách đổi màu (hoặc bó tay). Theo nguyên tắc này, bạn có thể dùng các kỹ thuật trên để tạo ra Form, và sau đó nghĩ các Function mà Form đó có thể làm (function follows form). Nguyên tắc FFF được áp dụng nhiều trong quá trình tái sử dụng (nghĩ ra ứng dụng mới cho những thứ đã bỏ đi).

Chúng ta không sáng tạo được là vì đã hình thành cho mình một số giả thiết (assumption) trong quá trình lớn lên. Sáng tạo xảy ra khi chúng ta công phá (challenge) những giả thiết đó. Loại giả thiết (assumption) mà ai cũng có là sự cố định nhận thức (Cognitive Fixedness), bao gồm cố định tính năng (Functional fixedness) và cố định cấu trúc (structural). Cố định tính năng là khi ta chỉ nghĩ đến một vài tính năng của đồ vật mà không nghĩ đến việc nó có thể dùng được vào việc khác (xem Bài toán cây nến), còn cố định cấu trúc là khi ta nghĩ cấu trúc của một vật phải như vậy (ví dụ các nút điều khiển TV luôn nằm dưới màn hình). Phá được những fixedness này sẽ dẫn đến sáng tạo, nhưng vấn đề ở chỗ ta không nhìn thấy chúng (nhận thức bị cố định) để mà phá, ta chỉ thấy chúng khi chúng đã bị phá. Do đó ta cần những công cụ mạnh để giúp. Lưu ý: lúc bé thì chúng ta chưa hình thành cho mình các giả thiết, nên trẻ con có thể sử dụng đồ vật vào những mục đích rất kỳ lạ.

Nội dung khác trong Hội thảo:

  • Kỹ thuật thuyết trình: Hai diễn giả thay nhau trình bày sau mỗi phần, khiến người nghe được refresh vì có giọng nói mới.
  • Các diễn giả giới thiệu sách về SIT (sắp được dịch ra tiếng Việt trong năm 2014): Drew Boyd, Jacob Goldenberg. Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results. Book’s blog: http://www.innovationinpractice.com/
  • Diễn giả chia sẻ: khi khảo sát bằng câu “ở công ty bạn, những ai là người sáng tạo nhất?”, kết quả nhận được thường không phải là một nhóm vị trí công việc nào, mà là “những người được phép”.
  • Câu chuyện ở Johnson & Johnson: J&J sáng chế ra 1 thiết bị y tế mới mà họ rất tự hào. Tuy nhiên lãnh đạo công ty còn nghi ngờ liệu sản phẩm sẽ bán chạy k0, nên mời SIT đến giúp. SIT đề nghị nhóm kỹ sư J&J chia thiết bị thành các thành phần, và hỏi thành phần nào quan trọng nhất. Họ đều nói là pin dự phòng, vì luật bắt buộc phải có để đề phòng mất điện. SIT (áp dụng Subtraction) đề nghị loại bỏ pin ra và hỏi liệu việc bỏ pin đi có đem lại ích lợi gì? Nhóm kỹ sư liệt kê một số lợi ích như nhẹ hơn, giá giảm, v.v. nhưng vẫn kiên quyết phản đối vì trái luật. Khi đó, SIT áp dụng nguyên tắc Closed World và đề nghị nhóm liệt kê hết các thứ trong không gian mà thiết bị này sẽ được vận hành (tức là trong phòng phẫu thuật). Kết quả cho thấy có nhiều thiết bị trong phòng, cái nào cũng có pin dự phòng, và đặc biệt có 1 thứ không bao giờ được dùng cùng lúc với thiết bị mới kia. Kết quả chính là hệ thống Sedasys của J&J. Mình có hỏi diễn giả, tại sao k0 phải là loại bỏ thành phần cản trở kết quả thương mại nhất (ví dụ nặng nhất) mà lại là thành phần quan trọng nhất, thì được trả lời là cách kia chắc chắn đã được làm rồi, và k0 thể tạo ra đột phá.