Bài này trình bày tóm tắt (như tôi hiểu) hai chương đầu của cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th edition, của Edgar Schein.

Cách tiếp cận: dựa vào cấu trúc của văn hóa chứ không dựa theo nội dung

Để hiểu về một nền văn hóa, có hai cách tiếp cận: theo nội dung văn hóa và theo cấu trúc văn hóa.

Thông thường ta hay bập ngay vào nội dung: nền văn hóa này là về gì? Các giá trị nào là quan trọng, quy tắc hành xử là gì? Mỗi người có 1 cách diễn giải cái gì là quan trọng trong mớ nội dung đó, tùy vào thiên kiến và quan điểm của mình.

Vấn đề là ở chỗ, các nội dung văn hóa nằm rải rác khắp nơi như trên 1 tấm bản đồ. Để hiểu được cái địa hình văn hóa hổ lốn phức tạp này, cần tìm một cấu trúc của văn hóa và một phương hướng hòng phân tích chúng.

Chương 1. Nên định nghĩa văn hóa thế nào?

Sự phức tạp của việc định nghĩa văn hóa

Văn hóa là thứ được nghiên cứu rất nhiều, do đó có nhiều mô hình và định nghĩa khác nhau. Người ta khái quát hóa các nội dung văn hóa thành các thể loại (category), phản ánh cả chiều rộng và chiều sâu của văn hóa. Các nhà nghiên cứu sử dụng một hay vài thể loại đó, và có sự trùng lặp giữa lý thuyết của người này với người kia.

Ví dụ các thể loại: các quy tắc hành vi quan sát được, không khí (climate), các nghi lễ và phong tục, các giá trị đồng thuận (espoused values), thói quen tư duy và ngôn ngữ, v.v.

Các thể loại kể trên giúp ta xác định nội dung của văn hóa, nhưng để định nghĩa văn hóa để thể hiện việc nó được hình thành và phát triển trong một tổ chức như thế nào, thì cần một định nghĩa toàn vẹn (holistic) và động (dynamic)

Một định nghĩa như vậy cốt để nhấn mạnh rằng, tuy các tổ chức có thể cùng có một thể hiện (pattern) nào đó, nhưng chúng cần được hiểu khác nhau, đặc thù cho mỗi tổ chức. Phải hiểu văn hóa của tổ chức đó mới có thể tìm nguyên nhân, chứ không chỉ dựa trên hiểu biết của người quan sát. Vì lẽ này, mà có những bài báo về việc thay đổi hay xây dựng văn hóa mà lại mâu thuẫn nhau, hoặc chả có nghĩa lý gì.

Một định nghĩa động về văn hóa

Văn hóa của một nhóm người có thể được định nghĩa là các tri thức đã học được, được cả nhóm tích lũy và chia sẻ (accumulated shared learning) trong quá trình xử lý các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với ngoại cảnh, và hội nhập ở trong nội bộ. Các tri thức đó đã phát huy hiệu quả đủ tốt để cả nhóm đánh giá là phù hợp và, do đó, được dạy lại cho các thành viên mới như một cách thức đúng đắn để tiếp nhận, tư duy, cảm nhận và hành xử đối với các vấn đề nêu trên đó.

Các tri thức đã học được và được tích lũy này là một dạng kiểu (pattern) hay hệ thống các niềm tin, giá trị và chuẩn mực hành vi đã trở thành hiển nhiên, khỏi bàn cãi vì đã biến thành các ngầm định cơ bản và rơi rụng khỏi ý thức của mọi người (trở thành vô thức)

Giải thích các ý trong định nghĩa trên

Các tri thức đã học được, được cả nhóm tích lũy và chia sẻ (accumulated shared learning)

Như vậy, rất phức tạp để có thể hiểu được một nền văn hóa của nhóm người nào đó (cụm từ “nhóm người” được hiểu rất rộng, có thể là một dân tộc, cộng đồng, công ty, v.v.). Muốn hiểu, ta sẽ phải biết đã có những học tập (learning) nào xảy ra, trong bao lâu, được dẫn dắt được lãnh đạo như thế nào. Do đó, không thể giải mã nền văn hóa từ thời chưa có chữ viết.

Trong quá trình học (tính động của văn hóa!), nếu nhóm thành công, phát triển và tự tổ chức tốt, các thứ học được sẽ dần trở thành niềm tin, giá trị, chuẩn mực hành động, được coi là hiển nhiên không bàn cãi, và được dạy cho những thành viên mới như cách tư duy, cảm nhận và hành xử (lối sống). Có thể coi đây là bản sắc (identity) của nhóm gồm cả 2 khía cạnh: hiện diện ra bên ngoài như thế nào, và tự cảm thấy bên trong như thế nào.

Các ngầm định cơ bản không bài cãi chính là DNA văn hóa

Các niềm tin, giá trị, chuẩn mực hành vi dần trở thành miễn bàn, hiển nhiên đúng, và dần rơi rụng khỏi ý thức của nhóm người, trở thành các ngầm định cơ bản vô thức. Khi đó, chúng trở nên vô cùng ổn định, và là nguồn gốc của mọi hành vi, và tạo thành văn hóa.

Chúng không thể bị thay đổi trừ phi thay đổi bản thân nhóm người (ví dụ loại bỏ những người cũ là những người mang đậm cái DNA đó nhất). Do đó, các chương trình thay đổi văn hóa chỉ có thể thành công một khi phù hợp với DNA.

Trong ý nghĩa này, ta có thể hiểu câu nói của Edouard Herriot “văn hóa là cái còn lại khi người ta đã quên đi tất cả”, và câu nói của Gustave Thibon “văn hóa là cái vẫn thiếu khi người ta đã học tất cả”. (thật ra khái niệm “văn hóa” trong câu của Herriot là về văn hóa hành xử của một người – hành xử có văn hóa, nhưng cũng có thể áp dụng cho văn hóa của nhóm người)

Xử lý các vấn đề thích nghi với bên ngoài và hội nhập trong nội bộ

Nhiều tổ chức tách bạch 2 việc: nhiệm vụ của tổ chức và vấn đề “làm sao để chúng ta tự tổ chức và duy trì như một nhóm?”. Nhiều nghiên cứu về các nhóm giải quyết vấn đề (problem-solving groups) phát hiện ra rằng, hai loại thủ lĩnh (leadership) đó hình thành và cần thiết cho những nhóm duy trì hoạt động lâu dài (nếu chỉ trong 1 thời gian ngắn thì không cần): một thủ lĩnh về nhiệm vụ (task leader) và một thủ lĩnh về tinh thần cộng đồng (social-emotional), và thường là hai người khác nhau.

Các tổ chức hiệu quả thường phối hợp (align) hay thập chí hợp nhất hai việc này. Do đó mà có khái niệm balanced scorecard, nhằm nhấn mạnh việc phải duy trì cả hai – sức khỏe kinh tế của tổ chức và sức khỏe nội tại cần thiết để duy trì hoạt động của nó.

Một trong những sai lầm của các chương trình thay đổi văn hóa của tổ chức là cho rằng chiến lược và các vấn đề thích ứng bên ngoài tách rời khỏi văn hóa, và vì thế mà chỉ chú ý vào việc đạt được các thay đổi mong muốn ở phạm vi các cơ chế nội bộ mà thôi, vốn nhằm làm nhóm thấy cuộc sống thoải mái hơn. Những danh hiệu “best companies to work for” tạo ra rủi ro là bạn có thể vào công ty tốt nhất nhưng lại không có việc.

Các giải pháp đã tỏ ra hiệu quả đến mức được coi là đúng đắn

Mỗi nhóm người đều có mục đích nào đó: sinh sống yên ổn, hoặc đạt được gì đó. Sự tồn vong của nhóm phụ thuộc vào việc có đạt được mục đích hay ko. Trong quá trình đó, nhóm phải tương tác với môi trường bên ngoài, mỗi hành động đều cho lại kết quả, có phục vụ mục đích chung hay không. Nếu liên tục thành công, những niềm tin, giá trị và dạng kiểu hành vi (behavior pattern) liên quan sẽ được coi là đúng đắn, dần trở thành một phần của bản sắc (identity) của nhóm, và được truyền dạy cho thế hệ sau “chúng ta là thế này, chúng ta hành động thế này, có niềm tin thế này”. Mặc dù lúc ban đầu, các giá trị và niềm tin đó đã được tranh cãi, thì nay đã trở thành ngầm định miễn tranh luận đối với các thành viên.

Nhận thức (perception), tư duy, cảm giác và hành vi

Với quá trình phát triển, gặt hái thành công và hình thành bản sắc của nhóm, thông qua quá trình học tập chung, các hành động cần để làm việc dần biến thành một thứ ngôn ngữ, cách thức cảm nhận, lối tư duy.

Ta hay nghĩ đến khía cạnh hành vi của văn hóa (như trong câu “văn hóa là cách mọi người hành xử ở đây”), mà quên rằng với thời gian và sự học tập chung, ta tiến đến có chung một kiểu nói chuyện, chung một nhận thức xung quanh, tư duy về nó thế nào, cái gì khiến ta cảm thấy tốt và tệ. Nhóm người tồn tại càng lâu thì các thành viên càng có chung cách nghĩ và cảm nhận.

Các tính chất của Văn hóa

Cấu trúc ổn định

Văn hóa không chỉ là chung, mà phải ổn định. Đó chính là DNA của văn hóa, hay là các ngầm định, là bản sắc của nhóm, là lực giữ sự ổn định của nhóm và không dễ phá. Nó giúp người ta tìm thấy ý nghĩa trong mọi thứ, và cảm thấy có thể dự báo được chuyện gì sẽ xảy đến (có sự yên tâm).

Khi có điều kiện mới xảy ra, hay khi các thành viên mới với văn hóa khác đến, sẽ xảy ra quá trình củng cố và thay đổi, và có thể xuất hiện các giải pháp mới. Như vậy văn hóa vừa ổn định lại vừa động (dynamic).

Chiều sâu

Các ngầm định của một (nền) văn hóa là thứ sâu thẳm nhất, thường vô thức, do đó không hình hài và không thấy được. Nhiều định nghĩa về văn hóa tập trung quá nhiều vào “phần nổi” của văn hóa, nhưng đó không phải là bản chất. Bản chất của văn hóa, được hiểu như là DNA của nó, bao gồm các niềm tin, giá trị và các giả định về hành vi được coi là hiển nhiên, miễn bàn. Vì nó nằm rất sâu, nên giữ được ổn định.

Độ rộng

Một khi hình thành, văn hóa bao trùm mọi hoạt động của nhóm người. Khi đả động đến văn hóa của tổ chức, một sai lầm thường thấy là người ta hạn chế khái niệm này trong các hoạt động nội bộ, mà quên rằng văn hóa bao trùm cả sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc và các quá trình vận hành. Tất thảy đều là sản phẩm của văn hóa, do đó sẽ chỉ cho phép một số thay đổi nhất định xảy ra, chứ không phải tổ chức muốn thay đổi sao cũng được.

Tích hợp thành hoàn hình (gestalt)

Các thành phần văn hóa được tích hợp thành một mô thức (paradigm) hay hoàn hình (gestalt) lớn. Cái hoàn hình này gắn kết các thành phần với nhau, tạo thành một tổng thế lớn hơn tổng các thành tố trong nó. (Nền) văn hóa hàm ý rằng các nghi lễ, giá trị và hành vi được gắn với nhau thành một cái chung chặt chẽ, và sự tích hợp này là bản chất của văn hóa. Có sự tích hợp này là vì con người có nhu cầu nắm bắt được môi trường xung quanh, và làm sao để nó có trật tự nhất (ít sự cố bất ngờ nhất). Vì ta thấy bất an khi không nắm bắt được và khi không thấy trật tự, ta sẽ tìm cách giảm thiểu sự bất an này bằng cách phát triển một cái nhìn nhất quán và có thể dự đoán (predictable) về các sự việc đang thế nào và sẽ ra sao.

Tuy nhiên, trong DNA của văn hóa cũng có mâu thuẫn, bởi những thứ học được ở các thời điểm khác nhau và bằng các cách khác nhau. Hơn nữa, khi tổ chức phát triển sẽ xuất hiện các tiểu văn hóa (subculture) mâu thuẫn với văn hóa tổng và với nhau. Như vậy, tính động của văn hóa là rất phức tạp.

Dạy cho thành viên mới: quá trình hòa nhập xã hội (socialization) và đồng hóa văn hóa (acculturation)   

Thành viên mới học được bề nổi, họ chỉ thấm bản chất của văn hóa sau một thời gian. Thành viên mới thường tìm cách giải mã văn hóa thông qua các chuẩn mực vận hành và các giả định. Nhưng giải mã chỉ thành công sau khi trải nghiệm sự tưởng thưởng và trừng phạt được phân phát bởi những thành viên cũ cho người mới khi họ thử các hành vi này khác. Theo nghĩa này, quá trình học hỏi luôn diễn ra, nhưng ẩn và phi hệ thống.

Việc thẩm thấu văn hóa cho thành viên mới có thể coi là một dạng kiểm soát về mặt xã hội (social control), lôi kéo (manipulate) công khai các thành viên vào một lối nhận thức, cảm và nghĩ nhất định (tẩy não?).

Văn hóa có thể được luận ra chỉ từ hành vi?

Hành vi được điều khiển bởi các giả định ngầm, và không thể luận ra văn hóa chỉ từ hành vi, bởi lẽ hành vi có thể được dẫn dắt không chỉ bởi văn hóa mà còn bởi tình huống cụ thể. Ví dụ nếu ta quan sát thấy mọi người co rúm khi xuất hiện một vị lãnh đạo to con và lớn tiếng, thì đó có thể do phản xạ tự nhiên với kích thước và âm thanh, do cá nhân, hoặc do văn hóa chung. Chỉ khi đào sâu hơn, ta mới có thể kết luận.

Nghề nghiệp có văn hóa hay không?

Không rõ lắm. Liệu ta có thể nói các nghề như y, luật, kế toán hay kỹ sư là có văn hóa riêng?  Nếu văn hóa là sản phẩm của quá trình học chung, dẫn đến những ngầm định chung về việc nên làm việc hay giao tiếp thế nào, thì đúng là nhiều nghề có văn hóa riêng. Nếu có một quá trình hòa nhập xã hội (socialization) mạnh trong giai đoạn học nghề, và các niềm tin cùng giá trị học được sẽ lưu lại ổn định như những ngầm định hiển nhiên đúng ngay cả khi một người không còn nằm trong nhóm đồng nghiệp, thì nghề đó cũng có văn hóa riêng (chính là thói quen nghề nghiệp!). Với đa số nghề, văn hóa đó có tính toàn cầu, bởi các thành viên được đào tạo như nhau, để có cùng một tập kỹ năng (skill set) và các giá trị.

Tuy nhiên, yếu tố dân tộc và tôn giáo cũng ảnh hưởng đến văn hóa nghề, dẫn đến một nghề như kỹ sư hay y được thực hành khác nhau ở các nước khác nhau. Các biến thể này khiến việc giải mã văn hóa khó khăn hơn rất nhiều, ví dụ trong bệnh viện, thì yếu tố nào do văn hóa dân tộc, sắc tộc, nghề nghiệp, hay văn hóa của tổ chức.

Vai trò của thủ lĩnh (leadership) ở đâu?

Sự lãnh đạo là then chốt cho việc học tập. Học tập sẽ xuất hiện khi thứ gì được chờ đợi rốt cuộc lại không xảy đến, và các thành viên của nhóm cảm thấy đói, tổn thương, thất vọng hay nghi ngờ. Khi đó, lãnh đạo sẽ đề xuất giải pháp gì đó để khắc phục khó khăn.

Quá trình học gì đó mới hay từ bỏ gì đó không còn phù hợp, được thể hiện gián tiếp qua hành vi của lãnh đạo.

(xem tiếp phần 2/2)