Giới thiệu: EPAM là công ty dịch vụ IT phát triển nhanh nhất thế giới hiện nay. Năm 2022, EPAM đạt doanh thu 4.8 tỷ USD. Năm 2023, EPAM xếp thứ 13 (tăng 3 hạng) trong danh sách 25 công ty dịch vụ IT có giá trị thương hiệu lớn nhất thế giới. EPAM là một trong số các hình mẫu mà FSOFT muốn tìm học.
Bên cạnh đó, hóa ra công ty có một nhà sáng lập từ Belarus và một lịch sử hình thành rất thú vị. Tôi xin dịch và giới thiệu bài phỏng vấn đầu năm 2019 trên trang Bolshoi.by đến các độc giả quan tâm.

– Anh có thể giải thích nôm na cho một bà già nông thôn rằng EPAM làm gì?

– Lời bạt của một cuốn sách kinh điển về lập trình viết: “Nếu các kỹ sư xây dựng xây các thành phố giống như các lập trình viên viết code, thì cả nền văn minh sẽ sụp đổ khi một con chim gõ kiến vô tình bay vào.” So sánh này có lý, và nếu tiếp tục nói về nhà cửa, thành phố, v.v., thì EPAM đang tham gia vào việc xây dựng các “tòa nhà” và “thành phố” phức tạp và thường là độc đáo, là nơi các công ty lớn khác sinh sống và giao tiếp với nhau và với khách hàng của họ. Các “toà nhà” và “thành phố” này có thể có hàng chục nghìn, hàng trăm nghìn “cư dân” (hay nhân viên), hàng triệu “khách” (hay khách hàng). Tất nhiên, đó không phải là những tòa nhà vật lý, mà là hệ thống phần mềm, giải pháp và cơ sở hạ tầng, nơi lúc đầu có thể chỉ có một trăm người sống nhưng ngày mai đã là một triệu người. Vì thế giới đang thay đổi rất nhanh, nên cần phải xây dựng và sửa chữa tất cả những thứ này thật nhanh chóng và hiệu quả, nếu không hàng triệu người này sẽ chuyển đến các “tòa nhà” và “thành phố” khác … Sau khi một con chim gõ kiến ​​vô tình bay vào.

Những “ngôi nhà” cần được xây sao cho có thể xây lại chúng, hoặc chúng tự xây lại trong quá trình phát triển công ty: chúng tôi giúp tạo ra cơ sở hạ tầng kinh doanh, cho phép các doanh nghiệp khác nhau thích nghi theo thời gian với các ngoại cảnh mới và tiếp tục phát triển. Rõ ràng là tất cả những điều này bao gồm rất nhiều bài toán lớn và đôi khi cả bài toán khá nhỏ. Và tất cả những điều này cần phải được điều phối, không ngừng tự học và dạy người khác … Và tôi không biết liệu mình đã giải thích được cho các bà già hiểu về những gì EPAM làm hay chưa, nhưng tôi hy vọng độc giả của Bolshoi sẽ hiểu.

– Anh đã xây dựng công ty của mình, hệ thống của mình như thế nào? Làm sao để đưa ra quyết định về việc công ty sẽ như thế nào, làm sao biết là nên đi theo hướng nào?

– Tôi nghĩ, tất nhiên là chúng tôi may mắn. Toàn bộ mấu chốt nằm ở chỗ, có người thì mong đợi sẽ may mắn hết lần này đến lần khác, còn người khác thì cố gắng tìm cách biến sự may mắn này thành một thứ gì đó dễ dự đoán hơn trong tương lai.

Đầu tiên, về may mắn. Dự án lớn đầu tiên của EPAM là tạo ra giải pháp quản lý kho hàng và logistics ở Bắc Mỹ vào năm 1994 cho một công ty toàn cầu – Bally (công ty Thụy Sĩ – nhà sản xuất giày dép, quần áo và phụ kiện xa xỉ).

Vào thời điểm đó, tôi thực sự muốn xây dựng một doanh nghiệp giữa Belarus và Mỹ, và tôi liên tục nói với mọi người xung quanh rằng ở Belarus có những lập trình viên tuyệt vời thế nào. Ở nơi làm việc, tôi nổi tiếng là dở hơi, người luôn nói về chuyện đó cả khi phù hợp lẫn không phù hợp. Một cựu nhân viên của công ty này, sau khi thay đổi công việc, đã gọi cho tôi: “Nghe này, anh nói rằng có thể giúp …”

Và thế là tôi đã đến gặp người đứng đầu bộ phận logistics của công ty khách hàng, và vì lý do nào đó, ông ta tin rằng chúng tôi có thể làm được. EPAM khi đó có 5-6 người. Và đó là một ngôi trường tuyệt vời cho chúng tôi. Bally vẫn là khách hàng của chúng tôi cho đến giữa những năm 2000. Sau đó, chúng tôi đã gặp may mắn một lần nữa. Chúng tôi đã tạo ra một giải pháp cho đơn vị bán hàng toàn cầu của Colgate-Palmolive. Công việc của chúng tôi đã được chú ý: chất lượng và ý tưởng mà chúng tôi đưa ra, cho dù nghe có vẻ nực cười đến đâu, vào thời điểm đó hóa ra lại ở mức tốt nhất trên thế giới. Ở SAP, người ta thậm chí tin rằng giải pháp này là của Siebel, một đối thủ cạnh tranh mới của họ. Nhưng rồi họ được biết rằng sản phẩm này là của 10 thanh niên từ Minsk. Chúng tôi bất ngờ được mời gặp một trong những người sáng lập SAP, Hasso Plattner. Sau đó, lại may mắn, bởi vì Hasso là một ví dụ kinh điển của một nhà sáng lập rất tài năng và, theo nghĩa tốt của từ này, là một nhà sáng lập điên rồ. Ông ấy nói: “Nghe này, 3 tháng nữa tôi có hội nghị Sapphire ở Orlando, và tôi muốn kịp làm prototype để trình cho khách hàng, các bạn có thể giúp không?” Sapphire là hội nghị người dùng lớn nhất của SAP, những năm đó có khoảng 5 nghìn người tham dự, còn bây giờ có lẽ là hàng chục nghìn.

Tất nhiên, chúng tôi rất vui sướng vì được đề nghị tạo prototype của một sản phẩm hoàn toàn mới của SAP, và ngay lập tức bắt tay vào việc. Khoảng một tháng sau, Hasso kể về ý tưởng với các đồng nghiệp của mình, và khi họ giải thích cho ông ta rằng thật ngớ ngẩn khi muốn tạo ra prototype sản phẩm ở thành phố Minsk “nào đó” để cạnh tranh với Siebel và trình chiếu tại Sapphire, ông ta nhận ra rằng mình đã sai. Một phái đoàn gồm hai người đã được cử đến Minsk.

– Để thanh tra?

– Đúng hơn là sẽ kiểm tra tiến độ và dừng dự án một cách lịch sự. Hasso hơi xấu hổ, ông ta muốn xử lý ngay, và những người từ SAP đến để giải thích rằng mọi người đều hiểu rằng chúng tôi không thể làm được gì trong ba tháng. Chúng tôi không dám dẫn khách đến văn phòng. Đó là năm 1996 – chúng tôi không muốn họ sốc khi nhìn thấy các máy móc “chuyên nghiệp” của mình. Chúng tôi gặp họ tại khách sạn, cho xem những gì đã làm và được nghe phản hồi: “Chúng tôi được yêu cầu đóng dự án, nhưng cái này hay đấy. Tôi có thể lấy một bản sao?” Và khách ra về.

Một ngày sau, họ gọi điện: “Hãy bay sang chỗ chúng tôi ngay, Hasso muốn nói chuyện và tiếp tục.” Kết quả là sau vài tháng ở Orlando, tại hội nghị Sapphire có một căn phòng đóng kín, chỉ có thể vào bằng giấy mời đặc biệt. Trong căn phòng đó, ba người từ EPAM trình diễn prototype của một sản phẩm mới.

Vào thời điểm đó, chúng tôi đã khiến SAP ngạc nhiên phần vì chúng tôi làm việc với những công nghệ khá mới. Không giống như nhiều player phương Tây trên thị trường, chúng tôi không bị ràng buộc với các hệ thống cũ và trải nghiệm của các hệ thống cũ – chúng tôi nhìn mọi thứ hơi khác một chút. Đồng thời, chúng tôi có cơ hội làm việc và quan trọng nhất là học hỏi từ các công ty công nghệ lớn nhất thời bấy giờ (và cả ngày nay), đó là lý do tại sao trong vài năm tiếp theo, trên thực tế, nhóm chúng tôi đã trở thành trung tâm kiến ​​trúc của một sản phẩm mới được tạo ra với sự hợp tác chặt chẽ giữa SAP và Microsoft. Và chúng tôi, một mặt, bắt đầu hiểu cách xây dựng các giải pháp công ty lớn (kinh nghiệm từ SAP), và mặt khác, cách áp dụng các công nghệ mới nhất, đôi khi còn rất sơ, vào việc giải quyết các vấn đề mới (kinh nghiệm từ Microsoft).

Đây là sự khởi đầu của những gì xảy ra với EPAM trong tương lai và phần nào giải thích tại sao chúng tôi ở trong một tình huống hơi khác so với nhiều đối thủ cạnh tranh vào thời điểm đó, bởi vì có hàng trăm hàng ngàn công ty như EPAM trong những năm đó. Mọi người đều gặp may mắn tại một số thời điểm. Nhưng làm thế nào để tìm được thêm may mắn từ cái đã có thì là một chuyện khác.

– Có phải tiền không phải là động lực chính của anh trong quá trình phát triển công ty?

– Vào thời điểm đó, việc các công ty lớn phương Tây chú ý đến chúng tôi là động lực vô cùng lớn, và chúng tôi có một mong muốn không thể cưỡng lại là chứng minh rằng họ đã không nhầm khi chọn chúng tôi. Điều này đôi khi không dễ giải thích với các bạn trẻ ngày nay. Sau 20 năm, Minsk đã thay đổi đến không thể nhận ra, kể cả về thái độ và động lực của mọi người. Còn khi đó chúng tôi đã tin vào chính mình, và hiểu rằng khoảng cách chủ yếu nằm ở trong đầu chúng tôi, và không có gì là không thể.

Sau 3-4 năm, EPAM đã có 200 người: trong thời kỳ bùng nổ dot-com, chúng tôi đã bay vòng quanh thế giới và làm những điều mà thậm chí ngày nay vẫn rất thú vị. Chúng tôi đã phát triển sản phẩm thương mại điện tử và cổng thương mại đầu tiên cho các công ty lớn với cấu hình sản phẩm phức tạp: Honda, Ford, ABB, v.v. Chúng tôi có trải nghiệm quý giá ở các khu vực khác nhau trên thế giới – London, New York, Tokyo. 200 người này đã đặt nền móng cho công ty.

Vào thời điểm đó, IPO công nghệ cao rất phổ biến. Hầu hết mọi công ty đều cảm thấy bắt buộc phải niêm yết cổ phiếu, ngay cả khi không có cơ sở thực sự nào ngoài những hứa hẹn về khách hàng tương lai và thu nhập trong tương lai. Khi bong bóng dot-com vỡ vào năm 2000 và hàng trăm công ty ngừng hoạt động, chỉ trong một ngày, 200 nhân viên của chúng tôi gần như không có việc làm. Nhưng chúng tôi đã có sự tự tin và tin chắc rằng mình có thể vượt qua khủng hoảng. Vào thời điểm đó, để động viên các đồng nghiệp, nhiều người trong số họ chắc chắn rằng “bây giờ tất cả chúng ta sẽ bị sa thải”, chúng tôi đã nói: “Các bạn, không có gì nghiêm trọng xảy ra cả. Hãy cùng tập trung và tiến hành IPO thực sự.” Chúng tôi giải thích rằng sẽ không mông má, mà sẽ tạo ra một công ty có khách hàng và nhà đầu tư ổn định và lợi nhuận thực sự, chứ không phải là một công ty với hứa hẹn 10 năm sau, còn các vị, các nhà đầu tư thân mến, hãy tin chúng tôi hôm nay và xuống tiền bây giờ. Khi đó, mọi chuyện nghe có vẻ khá ngây thơ. Nhưng dần dần, khách hàng tìm đến, nhận ra rằng chúng tôi biết cách xây dựng phần mềm phức tạp một cách chuyên nghiệp và đưa nó vào vận hành. Trong vài năm sau, chúng tôi tăng trưởng 30-50% mỗi năm. Các công ty công nghệ cao trở thành khách hàng chính của EPAM. Cả các công ty làm sản phẩm truyền thống, và cả các công ty bắt đầu xây dựng mô hình kinh doanh mới từ zero, dựa trên việc sử dụng các công nghệ mới nhất. Tất cả đã tìm đến vì tin tưởng vào tính chuyên nghiệp của chúng tôi. Thường thì điều này quan trọng với khách hàng vì họ không có thời gian để xây dựng đội của mình. Với một số, chúng tôi đã giúp và đồng thời học hỏi từ họ, với số khác thì giúp và dạy họ. Phần lớn là vì thế mà chúng tôi bắt đầu hiểu các vấn đề kinh doanh hiện đại, và tất cả những điều này đã giúp công ty tăng lên 7.000 nhân viên vào năm 2012.

– Tức là anh đã may mắn lần nữa? Anh đã mạo hiểm và trúng quả. Nhân tiện, anh đến Mỹ bằng cách nào?

– Có lẽ tôi đã không mạo hiểm, đơn giản là tiếp tục làm việc. Tôi đến Mỹ thế nào ư? Mọi thứ đều ổn với tôi vào năm 1991. Tôi làm lập trình viên tại Viện luyện kim bột. Tình hình tại các doanh nghiệp nhà nước khi đó “rất là tình hình”, và tôi làm không hết thời gian. Tôi đã lập một hợp tác xã phần mềm, phát triển lên 25–30 người trong vài năm. Mọi thứ dễ thở hơn, có thể sáng tạo. Chúng tôi không buôn bán máy tính hay thiết bị điện tử – khi đó 99% các hợp tác xã đều làm việc này. Chúng tôi chỉ làm phần mềm – khách hàng ở Ukraine. Mọi thứ đều ổn.

Nhưng đồng thời, 1991 là một năm không rõ điều gì sẽ xảy ra vào ngày mai. Em gái tôi đến Mỹ năm 1979, năm sau xảy ra chiến tranh ở Afghanistan, và biên giới hoàn toàn bị đóng cửa: bố mẹ không gặp cô ấy hơn 10 năm, và họ đã nhiều lần được thông báo rằng sẽ không bao giờ gặp lại cô ấy nữa. Và khi biên giới đột nhiên mở ra một chút, thì mong muốn đầu tiên của bố mẹ là nhanh chóng đẩy mọi người ra ngoài, bởi vì ngày hôm sau nó có thể bị đóng lại. Tôi còn nhớ, đang ngồi với hai người bạn và đột nhiên TV chiếu ba lê (đảo chính ở Moscow). Tôi thậm chí còn mừng thầm: “Hay quá, đỡ phải đi.” Bây giờ mới hiểu mức độ ngây thơ khi đó.

Màn “ba lê” nhanh chóng kết thúc, còn tôi có một con gái 7 tuổi, một em gái ở Mỹ, cha mẹ muốn mọi người ở bên nhau, cộng với câu chuyện về Chernobyl. Tất cả đều đồng ý ủng hộ việc ra đi. Khi đi, tôi đã hỏi nhóm của mình: “Các bạn, hãy đợi tôi một năm. Tôi sẽ nghĩ ra gì đó.” Tôi thực sự muốn làm gì đó cùng nhau.

Nhưng khi bạn đến Mỹ mà không biết tiếng Anh, khi bạn đã ngoài 30 tuổi và khi bắt đầu một cuộc sống hoàn toàn khác – để sinh tồn, mọi thứ trở nên kém lạc quan hơn. Chỉ mới là năm 1992: Internet vẫn chưa tồn tại và ý tưởng “làm việc cùng nhau” trở thành một điều viển vông.

Bất chấp việc tôi đã may mắn tìm được công việc đúng chuyên ngành của mình rất nhanh – mà khi đó thì không dễ dàng chút nào – tôi rất thiếu hiểu biết về cuộc sống địa phương, không có đủ giao tiếp với bạn bè. Thế giới dường như rất hạn chế, gần giống như ở Liên Xô. Tôi muốn trở lại trạng thái thoải mái hơn. Và dần dần nhận ra rằng phải thử. Rốt cuộc, thế giới đang thay đổi, và những người tài năng ở khắp mọi nơi. Do đó, có thể thử kết nối Mỹ và Belarus.

– Trong những năm đầu thành lập công ty, anh có thường phải nói dối khách hàng?

– “Nói dối” là một khái niệm trải dài từ 0 đến 100%. Hàm lượng thực tế ở đây rất quan trọng: giả sử một người đến cuộc họp và thấy một dự án trước mặt, dự án này cần hàng nghìn người, sự hiểu biết sâu sắc về ngành và nguồn vốn khổng lồ để thực hiện. Rồi anh ta nói với khách hàng là sẽ làm, đồng thời nghĩ về việc ngày mai sẽ chạy đến EPAM, thuyết phục Dobkin thực hiện công việc sau lưng khách hàng và nhận 20%. Với tôi đấy là nói dối.

Nhưng chúng ta nói về, ví dụ, EPAM, có 200 người. Khi chúng tôi thấy một việc chưa bao giờ làm, nhưng có ý niệm về khả năng của nhóm và hiểu rằng việc này có một vấn đề khó khăn mà nếu chúng tôi tập trung tư duy thì có thể giải quyết được, thì chúng tôi nói rằng có thể làm, mặc dù không có gì đảm bảo 100%. Và thường là chúng tôi làm. Về bản chất, điều này cho thấy khả năng phát triển của công ty. Đồng thời, khách hàng thường hiểu rõ những rủi ro tiềm ẩn, bởi vì có những việc mà trên thế giới này chưa hề có ai làm. Nếu không chấp nhận rủi ro và chỉ làm những gì bạn biết, thì công việc kinh doanh của bạn sẽ không bao giờ phát triển.

Có lẽ là có những nhân tài có khả năng làm thứ mà họ hoàn toàn không hiểu. Tôi không rõ, nhưng chúng tôi biết rằng họ tồn tại, mặc dù thường 99,99% những “nhân tài” này hóa ra là lừa đảo. Theo tôi, chúng tôi không như vậy. Tôi cho rằng, khi nói với Hasso Plattner rằng chúng tôi sẽ làm enterprise-architecture (kiến trúc hệ thống ở cấp độ doanh nghiệp lớn) cho một sản phẩm mới sẽ được sử dụng bởi các công ty có hàng nghìn nhân viên – thì đó không phải là lời nói dối, mà là một thách thức. Và nếu không có những thách thức như vậy, bạn không thể xây dựng doanh nghiệp. Và không thể phát triển.

– Có lẽ công ty của anh không phải lúc nào cũng thành công, chắc hẳn đã có những dự án thất bại. Nguyên nhân do đâu?

– Tất nhiên là có: đôi khi là lỗi của chúng tôi, nhiều lúc là lỗi của khách hàng. Thường xuyên nhất – của cả hai bên. Ví dụ, năm 1994, khi đang xây dựng một hệ thống logistics, chúng tôi nói rằng còn quá sớm để chạy, đã cảnh báo rằng nó sẽ không hoạt động, nhưng khách hàng của chúng tôi nói “cần” và khởi chạy. Đó là lỗi của cả hai bên. Kết quả là, việc giao hàng trên khắp nước Mỹ bị đình trệ. Đó là kinh nghiệm nghiêm túc đầu tiên dạy chúng tôi phải kiên định ý kiến ​​của mình đến cùng.

– Khách hàng đổ lỗi cho anh, hay tự nhận về mình?

– Họ là khách hàng hiểu biết: sau ba tháng, chúng tôi đã khởi chạy mọi thứ và nó bắt đầu hoạt động.

– Thế thì “khách hàng không hiểu biết” là thế nào?

– Khá hiển nhiên. Về nguyên tắc, khách hàng không hiểu biết là khách hàng không biết việc và không muốn lắng nghe những người hiểu biết. Sự không hiểu biết này có thể biểu hiện ra như sau: ví dụ ở một vị trí nào đó có một người không nghĩ về lợi ích của công ty mà nghĩ về sự nghiệp của mình: điều quan trọng là anh ta phải xong việc và không cần biết điều gì sẽ xảy ra sau đó. Những người như vậy có ở khắp nơi. Trong kinh doanh có rất nhiều người chỉ theo đuổi sự nghiệp cá nhân, và họ quan tâm đến một kết quả hoàn toàn khác.

– Khi thất bại, người ta có một số kiểu xử sự. Ví dụ, văn hóa của Nhật là xin lỗi, cúi đầu thật sâu và phát khóc. Anh làm gì khi làm hỏng việc?

– Cần cư xử đàng hoàng (cười): có lỗi thì xin lỗi. Nhưng nếu vấn đề xảy ra do khách hàng mắc lỗi, thì đừng sợ phá hỏng mối quan hệ với anh ta – hãy gặp và giải thích. Nhưng hãy giải thích hợp lý. Nếu anh ta không hiểu, có lẽ không nên làm việc với anh ta nữa. Nếu đối tác ổn, anh ta sẽ đánh giá cao điều đó, sẽ cố gắng khắc phục tình hình và trong tương lai có thể trở thành một trong những khách hàng tốt nhất của bạn. Còn nếu bạn thấy khách hàng đang nói những điều vô nghĩa, bạn không cần phải vâng lời và làm điều đó chỉ vì được trả tiền. Và nên luôn nhớ về sự tồn tại của những thỏa hiệp – cả trong cuộc sống cá nhân và trong giao tiếp với bạn bè, đồng nghiệp, đối tác. Ứng xử đúng mực và không muốn giấu diếm vấn đề, thành thật chỉ ra cho nhau thấy những khó khăn – điều này giải thích một phần lớn tại sao EPAM lại có được vị trí như ngày nay, mặc dù có rất nhiều vấn đề mà chúng tôi chắc chắn mắc phải. Rốt cuộc, nhiều khách hàng tốt nhất của chúng tôi đã bắt đầu với những dự án thất bại, nhưng đã hợp tác với chúng tôi trong nhiều thập kỷ.

– Anh hẳn đã rất thích làm lập trình viên. Khi nhận ra rằng anh sẽ không còn viết được những dòng code tốt nhất của mình nữa, anh có cảm thấy day dứt?

– Nó có lẽ không phải là code tốt nhất, nhưng rất tuyệt. Về lý thuyết, lập trình là một lĩnh vực mà bạn có thể bắt đầu lại từ đầu, làm một việc gì đó và xem nó thực sự hoạt động như thế nào. Và mọi thứ đều rất nhanh. Khi tôi bắt đầu lập trình, niềm vui chính là ở chỗ có thể làm mọi thứ từ đầu đến cuối. Nhưng ngày nay lập trình đã thay đổi rất nhiều. Sự phức tạp của các hệ thống đã ở một cấp độ khác hẳn. Đặc biệt là trong loại lập trình mà EPAM làm. Tập thể đóng một vai trò khác hẳn.

– Khi EPAM bắt đầu phát triển, anh có vẫn lập trình không, hay việc quản lý chiếm hết thời gian?

– Năm 1995 tôi lập trình tốt, đến cuối năm 2000 tôi không còn lập trình nữa, nhưng vẫn hiểu kỹ thuật. Bây giờ, thật không may, tôi đã không còn hiểu rõ lắm (cười).

– Nhìn chung, quá trình chuyển đổi từ lập trình viên sang nhà quản lý diễn ra suôn sẻ?

– Nếu gọi tôi là nhà quản lý, thì bạn đang xúc phạm tôi cũng giống như bạn xúc phạm EPAM khi gọi nó là outsource (cười).

– Thế thì anh là ai?

– Có lẽ tôi là CEO, nhưng nếu sử dụng cách phân loại của nhà đầu tư, thì tôi không phải là một CEO theo chuẩn, mà có lẽ là loại founder kiêm CEO, là người giao tiếp với công ty theo cách cách hơi khác một chút. Có những CEO “cổ điển hơn”, thường đơn giản là giải quyết vấn đề chuyển đổi hoặc tối ưu hóa tài chính: chúng ta có một tài sản có giá một đồng, và muốn nó có giá năm đồng sau ba năm. Điều gì sẽ xảy ra với tài sản này sau 5 năm nữa, thì họ không quan tâm, bởi vì thông thường những CEO “cổ điển” như vậy không quan tâm đến hoạt động kinh doanh thực sự, mà chỉ quan tâm đến các chỉ số tài chính, và chỉ trong khoảng thời gian mà họ lãnh đạo. Những gì xảy ra sau đó không quan trọng, đó là vấn đề của người khác. Có những CEO nhìn thấy hype xung quanh một công nghệ nhất định, rồi phân tích thị trường và cố gắng bán công ty trước khi hype này sụp đổ. Và tất nhiên, có những CEO thực sự – những chuyên gia điều hành doanh nghiệp không phải vì họ sáng lập nó, mà vì họ có thể và làm thế vì mục đích lâu dài.

– Ai hoặc điều gì đã ảnh hưởng đến anh trong quá trình phát triển kinh doanh? Người, sách dạy kinh doanh?

– Không có thời gian để đọc, mặc dù sách thực sự quan trọng, đặc biệt là khi bạn tìm thấy một cuốn sách xác nhận hoặc khái quát hóa tài liệu, bởi vì thường không có thời gian để khái quát hóa. Về nguyên tắc, mọi người đều có kinh nghiệm riêng: ai đó có mười bằng cấp, người khác có thứ khác. Tôi có cảm tưởng rằng khi hoàn tất một chu kỳ đào tạo, thì nó đã trở nên lỗi thời. Có lẽ tôi học trong quá trình vượt qua các thử thách. Tôi hiểu ra rằng, một số lời khuyên mà tôi đã gạt sang một bên cách đây 2-3 năm và đã nghĩ rằng chúng không hiệu quả và ngu ngốc, chẳng qua được đưa ra không đúng lúc. Còn giờ đây chúng có thể có tác dụng – bạn phải thử.

Chúng tôi đã học được rất nhiều từ khách hàng, đồng nghiệp, nhân viên, đối thủ cạnh tranh. Không nên nghĩ rằng nếu bạn đã tăng trưởng 25% và tuyển thêm vài nghìn người, thì bạn đã biết mọi thứ. Tình hình năm nay có thể hoàn toàn khác. Do đó, khi tôi nói rằng tôi không lập trình và hiểu kỹ thuật kém hơn nhiều so với 15–20 năm trước, thì không có nghĩa là tôi không cố gắng cảm nhận nhiệt độ ở các bộ phận khác nhau của công ty. Kể từ 1996, năm nào tôi cũng đến Minsk ít nhất 10-12 lần. Tôi cần hiểu những gì đang xảy ra ở đây, và để làm được điều này, cần phải nhìn thấy những con người thực chứ không chỉ các giám đốc.

– Anh có hay tranh luận với những quản lý của mình, những người cắt giảm chi phí? Trong những tình huống nào anh sẽ dứt khoát nói “không”?

– Nếu điều đó trái với lẽ thường, nếu việc giảm chi phí chỉ nhằm cải thiện hiệu suất quý hoặc năm, nhưng đồng thời sẽ dẫn đến tình hình xấu đi trong dài hạn, chúng tôi sẽ tranh luận. Vấn đề là chuyện này phức tạp hơn nhiều, bởi vì thường không thể tính toán được điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Và không hiếm khi các khoản đầu tư bổ sung hoàn toàn không dẫn đến kết quả mong đợi. Đơn giản là đừng bao giờ tắt não. Ngay cả khi hôm nay bạn nói “ok” để đạt được điều gì đó sau 6 tháng, rồi hai tuần sau bạn nhận ra rằng đó là một sai lầm rõ ràng, thì hãy dẹp bỏ tự ái, thừa nhận rằng đã sai, và thay đổi. Không bao giờ nên có quyết định rập khuôn.

Còn về tranh cãi, chúng tôi có thể có những cuộc tranh luận rất gay gắt ở cấp độ hội đồng quản trị, mà các thành viên thường có ý kiến ​​khác với các nhà quản lý của công ty. Và điều này có thể hiểu được, bởi vì họ có kinh nghiệm riêng, họ cũng có nhiều trách nhiệm, họ có địa vị công khai – và đôi khi rất khó để giải thích rằng phải lên kế hoạch thế này, bởi vì thế giới của EPAM hoạt động như thế này.

– Và quyết định cuối cùng là của anh?

– Một khi công ty vẫn tăng trưởng 25%, quyết định cuối cùng vẫn thuộc về chúng tôi (cười).

– Tại sao không thể gọi EPAM là outsource?  

– Outsourcing là một hoạt động kinh doanh trong đó công việc trước đây do chính nhân viên của công ty thực hiện trong nội bộ nay được chuyển cho các công ty bên ngoài nhằm cắt giảm chi phí hoặc giải phóng nguồn lực cho các chức năng quan trọng khác. Đây là cách ngành công nghiệp offshore ở Ấn Độ bắt đầu. Rất nhiều công việc đã được chuyển đến đó để duy trì các hệ thống mà trước đây đã được thực hiện trong các công ty.

Chúng tôi đã luôn và chủ yếu là một công ty kỹ nghệ. Và ngày nay là cả tư vấn, thiết kế và giáo dục. Không quan trọng là chúng tôi tạo ra một sản phẩm để bán hay là cung cấp các giải pháp phức tạp hơn nhiều so với 90% sản phẩm thông thường trên thị trường. Khách hàng của chúng tôi tồn tại nhờ những giải pháp này, đối với họ đây là những giải pháp sống còn, nếu không có chúng thì ngày mai họ sẽ phá sản. Và đây thường là những quyết định độc nhất mà họ không thể tự mình đưa ra. Là outsource ư? Hay là một sản phẩm hoặc dịch vụ tối quan trọng, được sản xuất bởi một công ty kỹ nghệ?

Đồng thời, không có gì đáng chê trách trong mô hình outsourcing, nó là một thành phần rất quan trọng của kinh doanh toàn cầu. Hầu như mọi công ty sản phẩm lớn như Oracle và SAP, hay công ty tư vấn như Accenture và EY, đều có một phần (đôi khi đáng kể) gia công phần mềm trong hoạt động kinh doanh của họ như một phần cần thiết của nhiều giải pháp khách hàng. Tất nhiên, cả chúng tôi cũng có một phần nhỏ dịch vụ gia công phần mềm.

– Điều gì quan trọng hơn trong quản lý – lý trí hay trực giác?

– Thật không may, lại một câu trả lời tầm thường: cả hai. Đối với tôi, lẽ thường (common sense) luôn là một khái niệm quan trọng, và cách tiếp cận này minh họa rõ những gì chúng tôi đã xây dựng. Tôi không biết những công ty thực sự tuyệt vời như Google hay Amazon được tạo ra như thế nào. Mặc dù, tôi có thể hiểu đại khái điều này xảy ra như thế nào tại Amazon. Nhưng tôi hoàn toàn không hiểu điều này xảy ra như thế nào với những thiên tài như Elon Musk.

– Hiện tại có rất nhiều công ty CNTT ở Minsk. Liệu có thể nói rằng “tội” là tại Dobkin, người mà qua ví dụ EPAM đã chỉ ra rằng có thể kiếm tiền tốt trên thị trường này?

– Có lẽ hơi có “tội.” Tôi muốn tin rằng EPAM ở một mức độ nào đó đã ảnh hưởng đến những gì đang xảy ra ngày nay ở Belarus trong ngành này. Đồng thời, thái độ đối với EPAM ở Belarus và ở Phố Wall hay London là rất khác nhau. Điều đó khá kỳ lạ, nhưng tôi không dễ dàng hiểu được người ta thực sự nghĩ gì về chúng tôi ở Belarus. Nhưng bên ngoài Belarus, người ta nói về chúng tôi như một công ty đã thay đổi ngành công nghiệp phần mềm dịch vụ, với tư cách là công ty hàng đầu về các giải pháp chuyển đổi số, với tư cách là công ty số một về dịch vụ kỹ nghệ và đang nhanh chóng trở thành một công ty nghiêm túc trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm. Nếu năm năm trước, các công ty trong top 10 đối thủ cạnh tranh lớn của chúng tôi không biết đến chúng tôi, thì ngày nay chúng tôi đã ở trong top 10 đó và biết rằng họ đang theo dõi sát sao mọi hoạt động của mình.

– Bây giờ, vào cuối những năm 201x, liệu anh có thể phát biểu sứ mệnh của mình hoặc sứ mệnh của công ty, mà tập trung vào các mục tiêu và bài toán hiện đại một cách chi tiết?

– Về mặt chính thức, chúng tôi đã không có bất kỳ sứ mệnh nào, ít nhất cho đến năm 2012. Chỉ là một sự tò mò: tôi muốn tiến hành IPO và xem điều gì sẽ xảy ra sau đó. Nhưng sau đó, chúng tôi bắt đầu tuyển hàng nghìn người và nghĩ về sứ mệnh, về những gì chúng tôi sẽ làm ở một cấp độ mới và cách giải thích điều này với nhân viên.

Đến một lúc, chúng tôi cũng nhận ra rằng mình tiếp tục phát triển nhanh như vậy vì đang làm điều mà khách hàng thực sự cần. Nhưng vẫn chưa hoàn toàn hiểu tại sao họ cần nó.

Trên thực tế, thị trường bắt đầu thay đổi đáng kể vào khoảng thời gian này. Tìm đến chúng tôi không chỉ các công ty công nghệ hay phần mềm – những người cần kinh nghiệm kỹ nghệ tốt và cần đội ngũ có khả năng tạo ra sản phẩm có thể mở rộng, mà cả các tập đoàn truyền thống đang bị đe dọa bởi những gã khổng lồ thị trường như Amazon, Facebook, v.v. Họ nhận ra rằng giờ đây họ đang cạnh tranh không chỉ với nhau, và sắp tới những player mới, được sinh ra với tư cách là các công ty công nghệ, sẽ ăn tươi nuốt sống họ nếu họ không bắt đầu cạnh tranh với chúng thông qua nền tảng số mới của riêng họ. Họ cũng thấy rõ rằng họ không có kinh nghiệm cần thiết trong việc phát triển các nền tảng như vậy vì theo truyền thống, họ mua các phần mềm đóng gói tiêu chuẩn của các công ty phần mềm lớn, và chúng không cho phép họ nhận được bất kỳ lợi thế riêng có nào. Hoặc họ được phục vụ bởi các công ty dịch vụ hoặc gia công phần mềm cổ điển không có kinh nghiệm trong việc xây dựng các giải pháp phức tạp và linh hoạt cho phép họ cạnh tranh với những player mới. Nhu cầu về các công ty có thể xây dựng các giải pháp như vậy trở nên rõ ràng, và phân khúc này đã trở thành phân khúc phát triển nhanh nhất trên thị trường CNTT vào đầu thập kỷ 201x.

Nhận thấy điều này, chúng tôi đặt cho mình mục tiêu xây dựng trong EPAM một bộ năng lực tích hợp cần thiết để giúp các công ty truyền thống: xây dựng các giải pháp và nền tảng cho họ để cho phép họ chuyển sang danh mục số mới một cách nhanh chóng và có thể dự báo được, và bằng cách đó giữ cho thị trường cạnh tranh hơn cho tất cả. Có lẽ, đây là cách xác định ngắn gọn sứ mệnh của EPAM ngày hôm nay.

Vào năm 2013, chúng tôi đặt mục tiêu trở thành người dẫn đầu trong hạng mục này và kết quả là tăng gấp đôi trong ba năm. Trong ba năm đó, chúng tôi đã phát triển đáng kể năng lực thiết kế của mình và trở thành một trong những công ty số hàng đầu. Vào năm 2015, EPAM đã lớn gấp đôi.

Năm 2016, chúng tôi đã quyết định nâng cao năng lực tư vấn và biến EPAM thành một player đầy đủ, có thể cung cấp toàn bộ chu trình làm việc, bao gồm tư vấn, thiết kế và phát triển các nền tảng phức tạp trong các ngành khác nhau. Hôm nay chúng tôi thấy rằng những nỗ lực này đã cho phép tăng gấp đôi công ty một lần nữa trong ba năm vừa qua. Và chúng tôi sẽ công bố các mục tiêu tiếp theo của mình, có thể là vào tháng Hai hoặc tháng Ba.

– Anh sẽ về hưu chứ?

– Một lúc nào đó.

– Khi nào?

– Chúng tôi là công ty đại chúng nên thông tin này bí mật, tôi sẽ không nói với bạn đâu (cười).

– Anh sẽ làm gì khi nghỉ hưu? Có ước mơ gì chăng?

– Những ước mơ mà tôi đã có, thì e là khi về hưu không còn thực hiện được nữa. Nhưng tôi sẽ nghĩ ra gì đó.

Dịch từ: Аркадий Добкин: «Никогда не отключайте голову — не должно быть решений по трафарету»