Lời người dịch: một cách học tập rất tốt, nhất là với những nhóm làm việc mới, là làm và học “thành tiếng” (work & learn out loud). Đó là chia sẻ với mọi người mình đang làm gì, kết quả thế nào, tại sao làm thế, đang có câu hỏi gì, v.v. đồng thời lắng nghe những điều tương tự từ đồng nghiệp. Quan trọng là không chờ đến khi “chắc chắn” mới nói (đồng nghĩa với việc chẳng bao giờ mở mồm nếu không bị ép), không sợ bị chê, không ngại khi nói “tôi không biết, tôi đang bí, tôi mới làm đc chừng này, v.v.”. Với tâm lý sợ sai, sợ bị chê mà nền giáo dục đem lại, thật khó tạo ra văn hóa out loud này trong các nhóm làm việc người Việt. Đừng làm việc trong im lặng (trừ phi bạn làm việc mờ ám), hãy chia sẻ nhiều, chia sẻ thừa hơn mức cần thiết. Dưới đây là bản dịch bài viết của Harold Jarche.
Continue readingCategory Archives: Quản lý
Định nghĩa văn hóa – lý thuyết của Edgar Schein (phần 2/2)
Bài này tiếp tục trình bày tóm tắt (như tôi hiểu) hai chương đầu của cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th edition, của Edgar Schein.
Chương 2. Cấu trúc của Văn hóa
Văn hóa nói chung có thể được phân tích ở các cấp độ (level) khác nhau. Cấp độ ở đây được hiểu là mức độ mà người quan sát có thể thấy, từ những thứ rất dễ thấy cho đến vô thức – các ngầm định được coi là DNA của văn hóa. Ở giữa là các niềm tin, giá trị, chuẩn mực và các quy tắc hành xử được tuân theo (espoused – từ này còn được dịch là “đồng thuận”, nhưng tôi dùng từ “tuân theo” bởi vì nó còn được sử dụng cho 1 cá nhân, và khi đó từ “đồng thuận” sẽ thiếu chính xác) mà các thành viên của nhóm sử dụng để mô tả về mình (văn hóa chúng tôi/ chúng ta là thế này thế kia… Chính vì cấp độ này được dùng để kể về bản thân, nên bao gồm toàn thứ tốt đẹp)
Continue reading7 lỗi chết người của tăng trưởng
Jeff Degraff: 7 deadly sins of business growth
1. Tin rằng mình có thể nhìn thấy tương lai (Believing you can see the future)
Dấu hiệu chắc chắn cho thấy một công ty đang mắc kẹt trong giai đoạn lập kế hoạch innovation là việc thu thập dữ liệu không ngừng và ám ảnh quá mức về kế hoạch kinh doanh. Nghiên cứu cho thấy lập kế hoạch là quan trọng, nhưng học hỏi từ những trải nghiệm thực tế còn quan trọng hơn.
Continue readingBài học tai hại cần quên – the lesson to unlearn
Lời người dịch. Bài viết này của Paul Graham nói đúng và rất sâu những điều mà tôi cũng cảm thấy ngày một rõ. Quả thật tôi và rất nhiều người tôi biết đã mắc phải căn bệnh này, và nhiều người không nhận ra. Bạn đọc nên đọc và áp dụng cho bản thân cũng như cho con cái mình. Bài tuy dài nhưng đáng để đọc hết. Các tiêu đề chữ xanh là do người dịch thêm vào cho dễ đọc, cũng như các ghi chú và bôi đậm xanh.
Thứ tai hại nhất mà bạn học được ở trường không phải là môn nào đó, mà là thói quen học để đạt điểm cao.
Continue readingĐịnh nghĩa văn hóa – lý thuyết của Edgar Schein (phần 1/2)
Bài này trình bày tóm tắt (như tôi hiểu) hai chương đầu của cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th edition, của Edgar Schein.
Continue readingCâu hỏi “tại sao?” – nên và không nên
Có rất nhiều lời khuyên về việc nên đặt câu hỏi “tại sao?”. Cũng thỉnh thoảng có lời khuyên không nên hỏi “tại sao?”, ví dụ không nên hỏi thế với một đứa trẻ khi nó làm gì đó lầm lỗi. Vậy tóm lại là nên hay không nên, khi nào nên?
Continue readingQuản lý thời gian – một vài điểm chú ý
Quản lý thời gian (time management) là một chủ đề được quan tâm, một “kỹ năng mềm” mà các công ty hay tổ chức dạy cho nhân viên. Chủ đề này có thể bao gồm nhiều nội dung khác nhau, ví dụ dạy về cách đặt mục tiêu, lập kế hoạch, sắp xếp ưu tiên, tập trung, v.v. Bản thân tôi cũng tìm hiểu để áp dụng, và thấy một số điều cần lưu ý, nên tóm tắt trong bài này.
Continue readingLời nguyền của chùm-quả-thấp (low-hanging fruit)
Công ty ra mắt sản phẩm mới, và tìm được những khách hàng hào hứng và sẵn lòng.
Đây là những người-dùng-sớm (early adopter). Bọn lập dị. Những người biết mình có vấn đề cần giải quyết. Những người dễ mua hàng, sẵn sàng xếp hàng để chờ mua.
Và rồi, lời nguyền có thể xuất hiện.
Continue readingGiải thích đơn giản: verification vs validation
Trong phát triển phần mềm, có hai khái niệm verification (được dịch là kiểm định, kiểm chứng, xác minh) và validation (được dịch là thẩm định) dễ gây nhầm lẫn. Hơn nữa, nhiều nguồn tiếng Việt giải thích sự khác nhau giữa chúng rất rối rắm, nên tôi viết bài này.

Chuyện ta hay gặp được mô tả ở tình huống A trong hình vẽ. Có 2 bước để tạo ra sản phẩm, do đó có 2 khả năng sai sót. Thứ nhất là lúc khách hàng nói cho nhà thầu, thứ hai là lúc nhà thầu tiến hành làm theo những gì mình hiểu (và có lẽ đã viết ra). Ver là để kiểm tra khả năng sai sót 2, Val là dành cho khả năng 1. Thực tế là, nếu yêu cầu của khách hàng là rõ ràng (ví dụ chỉ một thứ gì đã có và bảo “mày làm giống hệt thế này cho anh”) thì Val rất dễ. Còn nếu bản thân khách hàng cũng chưa rõ mình muốn gì, hoặc có nhiều người đại diện cho nhiều nhu cầu, thì Val rất mệt.
Nếu khách hàng tự làm luôn sản phẩm cho mình (DIY) thì ta có Ver và Val là một (tình huống B).
Ở tình huống C, khi người có nhu cầu là Đức Chúa Trời, thì không cần cả Ver lẫn Val vì ngài chỉ cần phán là sản phẩm tự hình thành, cho nên “Đức Chúa Trời thấy điều đó là tốt lành“.
Giải thích đơn giản: Lý thuyết hành động (Argyris & Schön’s theories of action)
Các lý thuyết hành động (theories of action) là mô hình do Argyris và Schön đưa ra. Theo đó, các tác giả cho rằng mỗi người đều có trong đầu một “tấm bản đồ” khi lên kế hoạch, thực thi, và xem xét lại hành động của bản thân. Thực tế là, đa số mọi người không ý thức được rằng cái bản đồ mà họ sử dụng khi ra hành động thực ra lại không phải là lý thuyết (các nguyên tắc) mà họ [đinh ninh là] theo. Tức là họ tưởng là mình đang hành động theo những nguyên tắc mà họ tin, nhưng thực tế lại làm khác! (một dạng điểm mù). Hơn nữa, số người biết được cái lý thuyết mà thực ra mình đang hành động theo, còn hiếm hơn. Continue reading