Nó có thể là quan niệm sai lầm lớn nhất trong quảng cáo.
Super Bowl tạo tiếp cận.
Google tạo tiếp cận.
Radio tạo tiếp cận.
Thì sao?
Sao phải nghĩ, một khi có thể tiếp cận nhiều người hơn đơn giản bằng cách chi thêm? Continue reading
Có một nút trên phần mềm email cho phép tôi hoãn email đến một ngày nào đó về sau.
Kiểu như nút hoãn báo thức (snooze).
Nút hoãn là một cái bẫy. Bẫy là vì, không chỉ bạn sẽ phải quyết định sau, mà còn dành thời gian và sức lực để quyết rằng sẽ quyết định sau.
Làm một lần thôi, rồi đi tiếp.
“Quyết ngay” là một cách tăng năng suất thần kỳ.
Cũng có loại quyết định có lợi hơn khi chờ thêm thời gian. Quyết định mà nhiều thông tin hơn thực sự hữu ích hơn.
Nhưng chủ yếu, chúng ta bận bịu với loại quyết định nên được đưa ra ngay hoặc không bao giờ. Bạn sẽ có vô số quyết định đang nợ, một đống các phương án chưa được trả lời, chưa được quyết và chưa được khám phá. Và nhiều khả năng là bạn sẽ bỏ mặc chúng.
Nếu bạn mở một email, nghĩa là bạn đã cam kết trả lời rồi đi tiếp. Không đẩy nó về sau.
Chơi hoặc nghỉ, có hoặc không, rồi cái tiếp theo.
Hoãn báo thức không dành cho bạn.
(dịch từ Snooze is a trap – Seth Godin)
“Nguyên nhân khiến chúng ta hỏi xin phản hồi sẽ thay đổi cách ta hỏi xin.
Và cách ta hỏi xin sẽ thay đổi nội dung phản hồi mà ta nhận được.
Nhiều người, thậm chí khách hàng trả tiền, quá lịch sự hoặc quá bận rộn để chỉ trích, cho nên đưa ra phản hồi hào phóng. Ta không quen nhìn vào mắt người khác và nói rằng họ đã sai, đặc biệt khi ta cảm thấy họ đang cố gắng hết sức để làm đúng. Không phải tất cả phản hồi khen đều là khen. Ta đi lên bằng cách tìm những phản hồi chê chân tình. Ta làm điều đó bằng cách cởi mở về lý do tại sao ta muốn nhận phản hồi. Và sau đó, bằng cách hỏi đúng câu hỏi, đúng người, đúng thời điểm. Những câu hỏi mà đôi khi đem về câu trả lời mà ta không muốn nghe.”
Lược dịch từ Good Feedback
(Dịch từ Seth Godin – The first piece of tape)
Tôi ngồi trên một chiếc ghế dài màu đen trong sảnh của một nhà hát đẹp. Chiếc ghế bị nứt và bong tróc, với bảy dải băng keo đen giữ chỗ tróc lại với nhau. Và không cần phải là một nhà địa chất nội thất để thấy rằng chỗ dán này không được làm một lần, mà dần theo thời gian, từng chút một.
Câu hỏi là: Ai là người đầu tiên quyết định sửa chiếc ghế bằng băng keo?
Người thứ ba hoặc thứ năm đã làm một điều tự nhiên: đây là một chiếc ghế đã tã, hãy giữ nó bằng cách có thể.
Nhưng còn người đầu tiên?
Người đầu tiên dán băng quyết định rằng việc nhà hát này có một chiếc ghế được dán băng keo là chuyện bình thường. Người đầu tiên đã không nỗ lực để cảnh báo cấp trên, cố nài để chiếc ghế được sửa chữa cẩn thận.
Người đầu tiên quyết định “tạm thời thế là tốt rồi”.
Và đấy chính là cách khiến chúng ta rơi vào con đường sa sút.
Có vẻ như ngược lại với “bất cẩn” hiển nhiên là “cẩn thận”. Và cách tốt nhất để tránh những lỗi có thể tránh được là cố gắng hơn, cẩn thận hơn trong công việc.
Có nghĩa là, nếu các bác sỹ phẫu thuật cẩn thận hơn, thì sẽ ít sai sót hơn. Và rất nhiều sai lầm sẽ biến mất, chỉ cần mọi người cố gắng hơn.
Đúng thế. Trong chừng mực. Nhưng rốt cuộc, cái quan trọng không phải là sự cố gắng mà là hệ thống. Continue reading
Nếu bạn làm việc ở văn phòng, dưới đây có thể là vài thứ bị bỏ sót trong MTCV:
Ngày nay, khi rất dễ để outsource một công việc cho ai đó rẻ hơn (hay robot), cần có những lý do đủ mạnh để ta được ngồi trong văn phòng. Có thể tìm vài cái ở đây.
Dịch từ nguồn.
(Convergent thinking and divergent thinking)
Convergent thinking (CT – tư duy hội tụ) là tư duy tập trung vào câu trả lời, là khả năng tìm câu trả lời “đúng” cho những câu hỏi chuẩn mực, không đòi hỏi phải sáng tạo. Lối tư duy này nhấn mạnh vào tốc độ, độ chính xác, và hiệu quả khi câu trả lời đã có từ trước, chỉ cần nhớ lại hoặc suy luận ra. Đây là lối tư duy kiểu “học thuộc lòng”, là sản phẩm phổ biến của nền giáo dục theo kiểu nhồi nhét. Tư duy này cần thiết, nhưng chỉ cho tình huống phải ra quyết định rất nhanh, hoặc giải quyết vấn đề cũ. Những người thiên về CT rất sợ đưa ra câu trả lời “sai”. Mấu chốt của nó là “tìm câu trả lời”.
Divergent thinking (DT – tư duy phân nhánh) là tư duy bắt đầu bằng câu hỏi và rẽ nhánh ra nhiều giải pháp, ý tưởng khác nhau. Lối tư duy này hiệu quả khi phải sáng tạo, tìm lời giải cho một vấn đề mới (bao gồm cả vấn đề cũ nhưng ở trong hoàn cảnh mới). Tư duy này cần thời gian, và cả thử sai, để đi đến giải pháp tốt nhất. Những người thiên về DT không sợ đưa ra những ý tưởng, giải pháp “ngớ ngẩn”. Mấu chốt của nó là “đặt câu hỏi (đặt vấn đề)”.
Khi làm một việc mới (điển hình là trong một start-up), khả năng DT rất quan trọng, vì ngay cả các vấn đề cũ cũng được đặt trong hoàn cảnh mới, đòi hỏi một câu trả lời khác so với trước. Nếu sử dụng CT và “nhanh chóng” tìm ra câu trả lời, thì tổ chức sẽ đi vào lối mòn và không thể sáng tạo được.
Trẻ con vốn dĩ có khả năng DT rất tốt, tuy nhiên trong quá trình đi học rất dễ bị “giáo dục” trở thành CT (vì trả lời “đúng” thì được điểm cao). Bố mẹ và thầy cô cần giúp trẻ duy trì được khả năng DT của chúng, vì đây mới là khả năng mà robot không có (ít ra là trong tương lai gần).
Thuật ngữ do nhà tâm lý học J.P. Guilford tạo ra.
Hầu hết chúng ta đều muốn có hình ảnh đẹp trên mạng, cần website, hay thậm chí logo. Ngày càng nhiều cá nhân và tổ chức thấy phải thuê một designer đồ họa chuyên nghiệp.
Để làm việc này, bạn cần chuẩn bị. Hãy làm rõ yêu cầu của bản thân trước khi bạn chi tiền hay dành thời gian với designer. Cuộc trao đổi khó khăn với chính mình này của bạn sẽ giúp bạn giảm bớt rất nhiều thất vọng và nhức đầu về sau.
Đây là 4 cách bạn có thể tham khảo khi làm việc với một designer tốt (hay xuất sắc):
Dịch từ nguồn.
Có người muốn làm một bức tường ngăn phòng trong nhà. Anh ta mời 1 thợ xây và 1 người sơn trang trí bức tường. Để xây tường, người thợ xây cần đáp ứng 3 loại điều kiện. Thứ nhất là điều kiện do định luật tự nhiên và luật pháp đặt ra (gọi chung là Luật) và bắt buộc phải theo, ví dụ tường không được trên nặng dưới nhẹ, phải đủ cứng, sử dụng vật liệu đạt chuẩn. Thứ hai là các điều kiện do thông lệ đặt ra, nếu tuân theo thì thường sẽ tốt hơn, ví dụ tường phẳng, cách âm, phù hợp khí hậu. Thứ ba là các mong muốn của chủ nhà, ví dụ độ dày mỏng, vị trí. Có thể thấy loại điều kiện thứ nhất chiếm tỷ trọng lớn, rồi đến loại thứ hai. Loại thứ ba chiếm tỷ trọng rất thấp, vì thế cho nên các bức tường na ná như nhau.
Người trang trí bức tường cũng phải đáp ứng 3 loại điều kiện như trên, nhưng tỷ trọng của chúng khác với thợ xây. Luật và Thông lệ ít, Mong muốn là chính. Vì vậy mà các bức tường được trang trí rất đa dạng, không cái nào giống cái nào.
Ba loại điều kiện nêu trên ràng buộc tất cả các loại hoạt động. Luật là bắt buộc, Thông lệ thì có lợi nếu theo, còn Mong muốn thì là mong muốn. Theo thời gian, Mong muốn có thể trở thành Thông lệ khi mọi người cùng thấy nó hữu ích, Thông lệ có thể trở thành Luật, và một điều Luật có thể được bỏ, để trở thành Mong muốn. Các loại điều kiện là chung, nhưng có tỷ trọng khác nhau cho các loại hoạt động khác nhau.
Lấy ví dụ hoạt động kế toán trong công ty. Luật lệ về kế toán rất nhiều và chặt chẽ, thông lệ cũng nhiều (thường là của hiệp hội nghề nghiệp xây dựng nên và có khả năng thành luật), các mong muốn còn lại của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ. Do đó hoạt động kế toán của các công ty giống nhau, và một chuyên gia kế toán có thể dễ dàng phát huy khi chuyển sang công ty mới.
HR thì khác. Ngày trước, khi tất cả các công ty ở VN chung một chủ là nhà nước, thì Mong muốn trở thành Luật và Thông lệ, nên hoạt động của các phòng ban Tổ chức cán bộ na ná nhau. Ngày nay khi có thêm hình thức sở hữu tư nhân, nước ngoài, v.v. thì không thế nữa. Luật liên quan đến HR rất ít, Thông lệ cũng mới hình thành (ví dụ cách thức tuyển dụng, quản lý thông tin nhân sự, v.v.) và đơn giản. Bù vào đó, Mong muốn của người chủ công ty rất đa dạng. Ngoài những hoạt động cơ bản thì các chính sách, chương trình, văn hóa liên quan HR đều phụ thuộc vào mong muốn dài hạn và ngắn hạn của người chủ. Nếu làm kế toán giống với xây tường, thì làm HR giống như người trang trí, ít ra là ở Việt Nam.
Ước lượng đại khái, tỷ lệ giữa Luật + Thông lệ / Mong muốn trong HR ở VN cỡ 30/70. Vì phần Mong muốn rất nhiều, các HR manager (HRM) cần phù hợp với công ty (sếp) hơn là giỏi về Luật và Thông lệ. Trong nhiều trường hợp, HRM nhầm lẫn giữa Thông lệ và Mong muốn, nên hay phàn nàn về sếp khi bị từ chối một chương trình hay hoạt động nào đó. Tất cả những thứ mốt như talent management, business partner, v.v., cho đến khi chứng minh hiệu quả rõ rệt, chẳng qua là các loại trường phái trang trí khác nhau mà chủ nhà có thể chọn hoặc không chọn cho bức tường của mình. Họ có thể chọn trang trí theo kiểu mà người thợ không thích và chê là quê mùa.
Vì lẽ đó, một HR manager (HRM) phát huy rất tốt ở công ty này có thể không phù hợp ở công ty khác, thậm chí giảm giá trị khi thay đổi sếp, dù vẫn ở công ty cũ. Và không phải không có lý khi các thư ký, trợ lý của sếp hay trở thành HRM (chứ không trở thành Kế toán trưởng). Và cũng vì thế mà các CHRO/HRM hay hội họp tìm cách chứng minh vị thế của mình trong công ty (và hay cho là sếp dốt), trong khi tụi CFO chẳng bao giờ phải vậy.
Cập nhật 27/8/2020:
Trong cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th edition, chương 12, Edgar Schein lấy HR như một ví dụ về việc văn hóa nghề nghiệp ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức. Cụ thể là HR, từ vai trò là một chức năng (function), hoàn toàn phục vụ văn hóa của tổ chức (tức là theo ý sếp), đã dần biến thành một nghề (professional occupation) với những giá trị và niềm tin phổ quát của nghề, và gây ảnh hưởng đến tổ chức (sếp), bắt họ phải tuân thủ theo dù có thể không muốn. Các giá trị và niềm tin này chính là điều kiện 1 và 2 nêu trên.
Việc HR trở thành một nghề có tính chuyên môn cao sẽ khiến nó trở nên giống với nghề kế toán hơn.
