Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

“Hết hạn bí mật”

(Bài của anh Nguyễn Thành Nam trên facebook cá nhân, ngày 10/1/2018)
(kỷ niệm 19 năm thành lập Fsoft)
Hồi mới thành lập Fsoft, anh Bình cứ dặn đi dặn lại quan trọng nhất chỉ có vấn đề quy trình và đào tạo đội ngũ. Chuyến đi đầu tiên sang Ấn năm 1998, gặp ai cũng hỏi: chúng mày có quy trình không? Hùng Râu còn suy luận, quy trình thế nào cũng phải in ra, mà ít thằng đọc nên sẽ vứt vào thùng rác, nên hắn hay lén lút ra nhặt rác đút vào cặp. Tất nhiên toàn là rác thật. Có tối đi ăn, gặp 1 cậu rất đẹp giai, công ty 600 người, nói về quy trình thao thao bất tuyệt. Bỗng dưng cậu ấy dừng lại hỏi độp a Bình: mày có phải đảng viên cộng sản không? A Bình hoảng sợ, ấp úng, à không, kiểu nhưng mà tốt… Cậu ấy cười to: bố tao là chủ tịch Đảng Cộng sản bang này đấy, tao cũng học Đại học hữu nghị Matxcova (trường chuyên đào tạo con em lãnh đạo các nước cộng sản). Anh em tiếc hùi hụi, biết thế a Bình khai là cộng sản gộc, biết đâu nó lại cho bửu bối “quy trình”.
Để thấy copy được cũng đâu phải dễ. Phải có cao thủ. Cỡ như Phan Phương Đạt. Thi Toán quốc tế. Tốt nghiệp tiến sĩ Toán từ nước ngoài về. Anh nhận làm công tác nhân sự và đào tạo cho Fsoft lúc đó mới có 13 nhân viên:-)
Đầu năm 2000, tôi với Đạt lại đi Ấn độ tìm “quy trình”. Lúc đó chính phủ Ấn độ cho Việt nam vay 5m USD, chẳng biết dùng làm gì. Không hiểu anh Bình dỗ ngon ngọt thế nào chính phủ Việt nam quyết định sử dụng vào việc mua công nghệ đào tạo nhân viên của Ấn độ. Một Công ty lớn của Ấn độ biết vậy nên lobby tích cực FPT. Tôi với Đạt lên đường đến trung tâm đào tạo của họ tại Trivandrum, thủ phủ bang Kerala.
Trung tâm nằm trên một quả đồi rất đẹp, cây cối, nhà cửa… túm lại là thơ mộng. Chúng tôi sướng mê khi thấy phòng học quy củ, thư viện, bảng tin, sân chơi… lại còn được dự giờ của một vị sếp lớn với nhân viên mới, gọi là “encounter”, đại khái là nghe lãnh đạo tẩy não. Cũng như bây giờ, Đạt lăm lăm máy ảnh, chúng tôi chụp liên tục, cả bàn học, cách lắp đèn trên trần, các mẩu giấy dán trên bảng tin để về dò lại nội dung trên đó. Tuy nhiên hai cái quan trọng nhất curiculum đào tạo nhân viên mới và nhất là bài giảng về quy trình thì vẫn chẳng biết hỏi ai. Lại có một chú Ấn độ được cử take care nên cứ theo sát, cũng mất tự do.
Đạt đoán mò, hay mình vào thư viện hỏi mượn giáo trình giảng dạy cho bọn nhân viên mới, thế nào chẳng phải dạy quy trình. Y rằng có thật. Chúng tôi mừng húm, mỗi đứa một quyển đọc say sưa. Đạt có trí nhớ Toán học đọc đâu nhớ đây vậy mà được một lúc, cũng đơ luôn. Đạt đưa sáng kiến, bảo hay anh ra canh cổng, để em chụp ảnh. Được 4-5 trang thì một chú Ấn độ thình lình xuất hiện. Chúng mày làm gì ở đây? Tao thấy mấy hôm nay đi đâu cũng chụp ảnh, nghĩa là thế nào?
Chúng tôi bị bắt quả tang cũng hoảng, lúng búng: thế chúng mày muốn xử thế nào? Ngoan thế, tao cũng nể mà tha. Nhưng bọn mày phải viết ngay một cái mail về nhà, nói rằng trung tâm chúng tao là tuyệt vời, rất xứng đáng đồng tiền bát gạo, nghe chưa.
Tưởng gì chứ thế thì quá dễ, tôi viết ngay một cái mail cho anh Bình, kể rằng thế này, thế này, tóm lại là mình rất nên mua công nghệ này, đưa cho bọn chúng xem, ok rồi gửi đi. Ra phố, tôi lập tức tìm ngay một kiosk điện thoại để gọi về cho a Bình để anh đỡ ngạc nhiên về cái mail hiển nhiên như thế, tiện thể biết luôn ở nhà đang đàm phán thuận lợi với HarveyNash. Nhẹ cả người.
Không cam chịu thất bại, chúng tôi chuyển đối tượng tìm hiểu sang các giáo viên. Đoán là giáo viên (thường là cấp lãnh đạo từ các nơi về dạy) phải ăn uống sang trọng, chúng tôi cắn răng vào ăn trong ở khách sạn 5 sao để rình. May quá, bắt được một chú, giám đốc 1 trung tâm cỡ 800 người, cực mau mồm, mau miệng, hỏi gì cũng trả lời đầy đủ. Cuối buổi thấy chúng tôi ghi chép không kịp, chú bảo: thôi chúng mày qua Trung tâm của tao, tao bảo bọn đàn em trình bày cho. Thế là chúng tôi thay đổi lịch trình, qua Madras. Đúng hẹn, chú lần lượt kêu đàn em demo cho chúng tôi hệ thống quản lý nhân sự, bảo đảm chất lượng, đào tạo nhân viên, thậm chí cả kế toán. Cuối buổi chú còn copy cho chúng tôi một bản spec chương trình IPMS (Integrated Project Management System), tiền thân đầu tiên của Fsoft Insight.
Chúng tôi lên đường về nước, cảm thấy đường đi nước bước đã rõ hơn nhiều. Từ cái IPMS đấy, qua tay Phan Văn Hưng rồi Phạm Minh Tuấn bắt đầu có 2 sản phẩm đầu tiên dùng được là TimeSheet và DashBoard. Đặc biệt DashBoard có công hạ gục nhiều khách hàng đầu tiên của Fsoft chẳng khác gì những quả lựu đạn đầu tiên chống Pháp của anh hùng Ngô Gia Khảm.
Món vay đó chẳng bao giờ thành sự thật. Sau vụ này bị Fsoft còn bị ghi sổ đen một thời gian, thậm chí chí nghe đâu bị tố cáo với khách hàng. Nhưng Fsoft đã tự triển khai được CMM4 rồi CMM5, tự chế công cụ Fsoft Insight và vô khối các công cụ quản trị khác để quản lý công ty với 13000 kỹ sư ngày nay.
Vậy mới có thơ rằng:
Đi đâu cũng chép cũng ghi
Không biết thì hỏi, copy tức thì
Ảnh: Hai nhân vật chính đi chơi sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Ngây thơ vô số tội

FPT Educamp: ví dụ áp dụng OST để tăng cường chia sẻ tri thức trong công ty

Lần đầu được nghe về công nghệ tổ chức sự kiện theo kiểu không gian mở (OST – Open Space Technology) là năm 2007 khi tôi tham gia một khóa học ở Singapore. Thấy rất thú vị, tôi đã tìm hiểu và liên tục khởi xướng nhiều sự kiện áp dụng cách thức đó. Đáng kể có sự kiện HR Day của cộng đồng nghề nhân sự VN (sau này HR Day không còn được tổ chức theo kiểu OST nữa), hội nghị “Truyền Nhân Hội” của FPT bao gồm các chia sẻ về truyền thông, nhân sự, tổng hội. Đặc biệt, FPT Educamp đã được tổ chức theo hình thức này 4 năm liên tiếp, từ 2014, và được đón nhận rất tốt. Mỗi sự kiện đều thu hút trên 40 tham luận từ khắp các đơn vị.

Muốn tìm hiểu kỹ OST, bạn đọc có thể xem trên wikipedia. Theo tôi, giá trị lớn nhất của hình thức tổ chức này là nó dỡ bỏ mọi rào cản, khuyến khích và chào đón mọi người đến chia sẻ, trình bày về bất cứ cái gì họ muốn. Nó giúp xóa bỏ sự tự ti vốn rất lớn trong các đồng nghiệp của tôi (và chính tôi!), rằng đã lên nói thì phải có gì đó “thật hay” kẻo mọi người cười. Nó cũng giúp mọi người thoát dần khỏi việc copy những thứ hay ho nhưng sách vở (mà tưởng thế mới tốt), và chia sẻ trải nghiệm, chiêm nghiệm thật của mình. Một lợi ích nữa là nó lọc cho bạn những người thực sự quan tâm (theo quy tắc hai chân), vì thà nói trước 2 người quan tâm còn hơn 50 người bị bắt buộc phải ngồi đó.

Với người nghe, OST đòi hỏi sự “tự quyết”. Cùng lúc có 5-6 tham luận diễn ra, bạn phải chọn cho mình thay vì ngồi im chờ đợi. Như một bữa tiệc buffet, bạn phải chủ động chọn món cho mình, và sửa sai khi chọn nhầm. Mỗi lần tổ chức Educamp lại có người lo “nhiều quá không nghe hết”, nhưng thực ra bạn chẳng thể theo dõi hết mọi thứ. Cuộc sống là vậy, bạn phải chọn.

Tinh túy của OST được đúc kết trong 5 nguyên lý và 1 quy tắc. Các nguyên lý (rất giống quy tắc tâm linh của Ấn độ) là:

  • Bất cứ ai đến với bạn chính là người phù hợp: người đến là người quan tâm đến điều bạn nói, cho dù có thể không phải là người bạn chờ đợi
  • Nó bắt đầu lúc nào thì đó chính là thời điểm phù hợp
  • Nó xảy ra ở đâu thì đó chính là địa điểm phù hợp
  • Cái gì đã xảy ra chính là tất cả những thứ có thể xảy ra, hãy sẵn sàng để ngạc nhiên
  • Khi nó kết thúc là kết thúc: đừng cố níu kéo câu chuyện, hãy hài lòng với những gì nhận được trong thời gian của mình

Quy tắc hai chân:  tại bất kỳ thời điểm nào bạn thấy không học được gì cũng như không đóng góp được gì, hãy sử dụng hai chân để đi sang chỗ khác.

OST đặc biệt hiệu quả để những người làm trực tiếp, từ cấp bậc thấp nhất, đến chia sẻ những gì mình thu lượm được, kể cả thành công và thất bại. Ví dụ OST trong những cán bộ đào tạo nội bộ, truyền thông, quản lý chất lượng, v.v. Những người đến trình bày sẽ học được rất nhiều trong quá trình chuẩn bị, hình dung các phản hồi giả định, và tiếp nhận những phản hồi thật.

Đây là cách thức rất tốt để gia tăng tri thức trong công ty. Một việc mà các Tổ chức Học tập (learning organization) nên làm. Nếu tham gia, bạn hãy đến nói chứ đừng chỉ nghe.

23926287_10156262443247573_5100132476999636166_o

Educamp – Hội thảo giáo dục “lớn nhất năm” của FPT Education, gồm 1 bài khai mạc, 2 keynote và 43 tham luận

Nên bất đồng thế nào?

Lời người dịch: Ít nhiều ai trong chúng ta cũng xem và tham gia tranh luận trên mạng. Thỉnh thoảng, khi ai đó bày tỏ sự bất đồng, ta nghe thấy các nhận xét như “ngụy biện” hay “công kích cá nhân”. Rốt cuộc, có bao nhiêu cách bày tỏ bất đồng, hay dở thế nào và nên làm gì với chúng? Xin giới thiệu với các anh chị em bài viết năm 2008 của Paul Graham về vấn đề này (Phải dịch vì không tìm thấy trên mạng bản tiếng Việt).

Paul Graham – How to Disagree

Việc viết lách trên mạng đã biến thành đàm thoại. Hai mươi năm trước, người viết thì viết và người đọc thì đọc. Web đã giúp người đọc phản hồi, và họ làm thế ngày một nhiều – trong các comment, diễn đàn hay blog của mình.

Nhiều người phản hồi để bày tỏ sự không đồng ý với điều gì đó. Đó là điều dễ hiểu. Mọi người thích bất đồng hơn là bày tỏ đồng ý. Khi bạn đồng ý thì không có gì nhiều để nói. Bạn có thể mở rộng chủ đề, nhưng thường thì tác giả đã khai thác những chỗ hay nhất. Khi phản bác, bạn đi vào khu vực mà tác giả chưa khám phá.

Kết quả là, có rất nhiều ý kiến bất đồng đang được thể hiện, nhất là nếu đo bằng từ ngữ. Điều đó không có nghĩa là mọi người đang tức giận hơn. Chỉ riêng việc cấu trúc giao tiếp của chúng ta đã thay đổi cũng đủ tạo nên điều đó. Nhưng, dù không phải sự tức giận là nguyên nhân tạo ra bất đồng, thì có một nguy cơ là nhiều bất đồng quá sẽ khiến người ta giận dữ hơn. Nhất là online, khi ta dễ nói ra nhiều thứ hơn so với trao đổi trực tiếp.

Nếu chúng ta muốn bất đồng nhiều hơn, ta phải chú ý để làm tốt việc đó. Thế nào gọi là biết cách bất đồng? Đa số có thể dễ dàng chỉ ra sự khác nhau giữa việc gọi người đối thoại là đồ nọ đồ kia và một lời phản bác đấy đủ lý lẽ, nhưng tôi nghĩ là nên chia nhỏ hơn nữa các cấp độ bất đồng. Và đây là hệ thống cấp bậc mà tôi đề xuất (DH – disagreement hierarchy):

Disagreement Hierarchy blue corrected

DH0. Réo tên đồ nọ đồ kia (name calling)

Đây là cấp độ thấp nhất của bất đồng, và có lẽ là phổ biến nhất. Ta đều từng thấy các comment kiểu “mày là đồ ngu!”. Cần lưu ý là các câu réo tên hoa mỹ hơn cũng chả làm tăng trọng lượng, ví dụ câu “tác giả là một tay gà mờ cố tỏ ra nguy hiểm”về bản chất chẳng hơn gì câu trên.

DH1. Công kích cá nhân (ad hominem)

Công kích cá nhân hơi khác so với réo tên. Nó có thể có trọng lượng hơn. Ví dụ, nếu một nghị sỹ viết bài báo nêu quan điểm rằng lương nghị sỹ phải tăng, ai đó có thể bảo “Tất nhiên ông ta sẽ nói vậy. Ông ta là nghị sỹ mà”. Câu này không bác được luận điểm của tác giả, nhưng ít ra còn liên quan đến nó. Nhưng đây vẫn là cấp bất đồng rất yếu. Nếu ông nghị sỹ nói gì sai, bạn phải chỉ ra, còn nếu ông ta nói đúng, thì việc ông ta là nghị sỹ có can hệ gì?

Nói rằng ai đó không có thẩm quyền viết về gì đó là một hình thái của công kích cá nhân, và rất vô nghĩa, bởi vì các ý tưởng hay ho thường đến từ người ngoại đạo. Điểm quan trọng là tác giả nói đúng hay sai. Nếu việc thiếu thẩm quyền khiến anh ta sai, thì hãy chỉ chỗ sai. Nếu không, thì chẳng có vấn đề gì.

DH2. Đáp lại giọng điệu (responding to tone)

Từ cấp độ này trở đi, ta sẽ thấy các phản ứng đối với nội dung chứ không phải với tác giả. Hình thái thấp nhất ở đây là đáp lại giọng điệu của người viết. Ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy”. Dù tốt hơn so với công kích cá nhân, cách này vẫn rất yếu. Việc tác giả đúng hay sai quan trọng hơn giọng điệu của anh ta. Nhất là khi rất khó phán xét về giọng điệu. Người dễ nổi xung về một chủ đề gì đó dễ cảm thấy bị xúc phạm bởi giọng điệu mà người khác thấy bình thường.

Như vậy, nếu điều ghê gớm nhất mà bạn có thể nói về cái gì đó là phê phán giọng điệu, thì bạn chẳng có gì mấy để nói. Có thể tác giả xấc xược, nhưng đúng? Còn hơn là từ tốn và sai. Còn nếu tác giả sai ở đâu đó, thì hãy chỉ ra.

DH3. Cãi lại (contradiction)

Ở cấp độ này, rốt cuộc ta có phản ứng về những gì đã nói chứ không phải việc nó được nói ra thế nào hay bởi ai. Hình thái thấp nhất của việc phản ứng một luận điểm là phát biểu điều ngược lại, mà không có hoặc có ít bằng chứng hỗ trợ. Cái này thường được kết hợp với DH2, ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy. Thiết kế thông minh là lý thuyết khoa học chính thống”. Cãi lại có thể có chút ít trọng lượng. Đôi khi chỉ cần nhìn thấy điều ngược lại được phát biểu ra rõ ràng là đủ thấy nó đúng. Nhưng thường sẽ cần bằng chứng.

DH4. Phản luận (counterargument)

Ở cấp độ 4, ta có hình thái đầu tiên của việc bất đồng một cách thuyết phục: phản luận. Các hình thái trước đó thường bị bỏ qua vì chẳng chứng minh được gì. Phản luận có thể chứng minh gì đó, nhưng vấn đề là rất khó nói chính xác là gì.

Phản luận là cãi lại kèm theo luận chứng và/ hoặc chứng cớ. Nếu hướng đến luận điểm ban đầu, nó có thể rất thuyết phục. Nhưng đáng tiếc là thực tế thường phản luận lại hướng đến thứ gì đó hơi khác. Nhiều khi hai người tranh cãi say sưa về điều gì đó lại đang nói về hai thứ khác nhau. Đôi khi thực tế là họ đồng ý với nhau, nhưng vì quá bị lôi cuốn vào tranh cãi nên không nhận ra.

Có thể có lý do chính đáng để tranh cãi về gì đó hơi khác so với cái mà tác giả nêu ra: đó là khi bạn thấy họ bị nhầm lẫn về thứ trọng yếu nhất. Nhưng khi làm vậy, bạn cần nói rõ là bạn đang làm.

DH5. Bác bỏ (refutation)

Hình thái thuyết phục nhất của bất đồng là bác bỏ. Và cũng là hiếm nhất, vì tốn công. Thực tế là các cấp độ của bất đồng tạo nên một cái tháp, mà càng lên cao càng ít thấy các ví dụ cụ thể.

Để phản bác ai đó, thường bạn phải trích dẫn họ. Bạn phải tìm được “khẩu súng còn bốc khói”, một lối đi vào cái điểm mà bạn không đồng ý và thấy sai lầm, rồi giải thích tại sao nó sai. Nếu bạn không tìm thấy được một trích dẫn mà bạn bất đồng, có thể bạn đang tranh cãi với hình nộm.

Trong khi bác bỏ thường cần trích dẫn, thì ngược lại trích dẫn chưa chắc đã đi cùng bác bỏ. Một số người cũng trích dẫn để trông có vẻ giống bác bỏ chính thống, sau đó thì thốt ra những lời thấp kém kiểu DH3 hay thậm chí DH0.

DH6. Bác bỏ điểm trung tâm (refuting the central point)

Sức nặng của bác bỏ phụ thuộc vào cái mà bạn bác bỏ. Hình thái mạnh nhất của bất đồng là bác bỏ luận điểm trung tâm của tác giả.

Ngay cả ở DH5 ta vẫn thỉnh thoảng nhìn thấy sự lươn lẹo có chủ ý, khi ai đó nhặt một vài ý phụ của một luận điểm và bác bỏ chúng.  Đôi khi cái cách mà việc bác bỏ được thực hiện khiến nó giống như một hình thức công kích cá nhân tinh vi hơn là bác bỏ thực sự. Ví dụ, sửa lỗi chính tả hay nhay đi nhay lại lỗi nhỏ kiểu nhầm tên hay con số. Trừ phi những cái đó là phần quan trọng của phản luận điểm, không thì mục tiêu của chúng chỉ là nhằm hạ thấp đối thủ.

Để thực sự bác bỏ điều gì đó, bạn phải bác bỏ được luận điểm trung tâm hoặc một trong số chúng. Và điều đó có nghĩa là bạn phải nêu rõ điểm trung tâm đó là gì. Do đó, một sự bác bỏ hiệu quả thường sẽ như sau: “Dường như luận điểm chính của tác giả là x, vì anh ta phát biểu <trích dẫn>. Nhưng điểm đó sai vì những nguyên nhân sau …”

Đoạn trích dẫn mà bạn chỉ ra là sai lầm không nhất thiết phải chính là đoạn nói về điểm chính của tác giả. Chỉ cần bác bỏ điều mà điểm chính kia phụ thuộc vào.

Các điều nêu trên ích lợi gì?

Bây giờ ta đã có một cách phân loại các hình thái của bất đồng. Ích gì cơ chứ? Một điều mà hệ cấp độ bất đồng KHÔNG cho ta biết là không biết ai thắng. Các cấp độ DH chỉ mô tả hình thái của phát biểu, chứ không biết chúng sai hay đúng. Một phản bác mức DH6 vẫn có thể sai hoàn toàn.

Nhưng, trong khi các cấp DH không chỉ ra giới hạn dưới của tính thuyết phục của một lời phản bác, chúng lại chỉ ra giới hạn trên. Một lời đáp mức DH6 có thể không thuyết phục, nhưng lời đáp DH2 hay thấp hơn thì luôn không thuyết phục.

Lợi ích lớn nhất của việc xếp loại các hình thái của bất đồng là nó sẽ giúp người ta đánh giá những gì họ đọc. Đặc biệt, nó sẽ giúp họ nhìn thấy những luận điểm không trung thực. Một diễn giả hùng hồn có thể tạo ấn tượng đả bại đối thủ chỉ vì sử dụng những từ ngữ mạnh mẽ. Thực tế, đấy là tính chất cơ bản của mị dân. Bằng cách đặt tên cho các hình thái bất đồng khác nhau, ta đã trang bị cho người đọc có tư duy độc lập một cái kim để chọc thủng mớ bóng bay kia.

Những cái tên này cũng có ích cho người viết. Đa phần họ không cố ý sử dụng những hình thái thấp. Một người đang tranh cãi về giọng điệu của điều gì đó có thể tin là mình đang nói gì đó ý nghĩa. Việc phóng to lên và nhìn thấy vị trí mà họ đang đứng trong thang bất đồng có thể tạo động lực cho họ tiến lên phản luận (DH4) hoặc bác bỏ (DH5).

Nhưng lợi ích lớn nhất của việc biết cách bày tỏ bất đồng không phải là làm cho đàm thoại chất lượng hơn, mà là làm cho những người tham gia vui vẻ hơn. Nếu bạn xem các đoạn đàm thoại, bạn sẽ thấy nhiều sự thô lỗ ở DH1 hơn là DH6. Bạn không cần phải thô lỗ khi bạn có ý gì đó để nói. Thật ra, bạn cũng không muốn vậy. Nếu bạn thực sự có gì đó để nói, thì sự thô lỗ chỉ cản trở bạn.

Nếu việc leo lên các cấp độ bất đồng khiến mọi người bớt thô lỗ, nó sẽ giúp đa số họ vui vẻ hơn. Đa số mọi người không thích thú gì khi thô lỗ, họ tỏ ra thô lỗ chỉ vì không có cách nào khác./.

Ai khiến bạn làm chủ?

iKhiến là chương trình phát hiện và tôn vinh những sáng tạo mang đậm dấu ấn cá nhân và đã được ứng dụng vào thực tế hoạt động của FPT.  Bài đã đăng trên báo nội bộ FPT 13/2/2017.

iKhien logo

Logo iKhiến – bộ não cầm xẻng – ám chỉ ý tưởng đã được thực hiện và ứng dụng

Gần đây, FPT nói nhiều về Tư duy người chủ (owner mindset), coi nó là yếu tố khó tạo cảm hứng nhật trong ba thành phần của Founder’s Mentality. Nói đến owner, ta hay nghĩ đến làm chủ về tiền bạc (sở hữu) và câu chuyện trở nên bế tắc, bởi lẽ tất nhiên quyền sở hữu tạo nên tinh thần làm chủ, nhưng quyền này lại thường đến sau, là kết quả của tư duy làm chủ và hành động tương ứng, chứ không phải là khởi đầu.

Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ, nhìn lũ trẻ mà xem, chúng đâu biết sở hữu là gì, nhưng làm gì, chơi gì cũng đều coi nó là của mình, hết mình. Chúng muốn tự làm, tự khám phá, làm hỏng, học, làm tốt hơn. Rồi chúng bị mắng, bị ngăn cản, chê bai và dần thu mình lại. Để cảm thấy an toàn hơn… Hơn thế, dù không hề muốn, chúng cũng bắt đầu học phê phán, chê bai.

Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ. Thế rồi họ được “người lớn” – sếp, đồng nghiệp già hơn, v.v. – chấn chỉnh và khuyên nhủ. Người lớn luôn dễ dàng nhìn thấy sự ngớ ngẩn của bọn trẻ, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng điều đó để tạo động lực và dạy trẻ đúng cách. Rất phổ biến hiện tượng khi trẻ con vụng về thì người lớn giành lấy làm thay, làm giúp, rồi đến khi nó lớn thì lại mắng “có cái việc này mà cũng không làm được!”

Để nhân viên coi một việc là “của mình”, chỉ cần mỗi một điều kiện: họ được phép làm điều đó! Là chủ công việc của mình, họ sẽ không dừng ở mức đề xuất ý tưởng, mà bắt tay vào thử nghiệm, thực hiện, làm hỏng nó và hoàn thiện nó. Nếu các sáng kiến (và cả tối kiến) kiểu này được khích lệ và biểu dương, công ty sẽ dần xây dựng được một văn hóa làm chủ và sáng tạo, khi đó, các kêu ca phàn nàn đều biến hóa thành ý tưởng cải tiến!

Nghiên cứu cho thấy việc khuyến khích các ý tưởng sáng tạo nhỏ lại tốt hơn là chú trọng vào ý tưởng lớn (*), thậm chí có nơi cực đoan như Huawei, “vứt vào sọt rác” các kế hoạch lớn do nhân viên đề xuất, triệt để triển khai “cải tiến nhỏ –  khen thưởng lớn, kiến nghị lớn – khuyến khích nhỏ” vì cho rằng cải tiến nhỏ mới thực tế (**). Có mấy lý giải cho nghịch lý này. Thứ nhất, một ý tưởng dù lớn đến mấy nhưng ở dạng đề xuất thì không bằng một ý tưởng nhỏ nhưng đã được thực hiện, do đó thay vì khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng lớn (cho lãnh đạo thực hiện), tổ chức nên tôn vinh những sáng tạo nhỏ đã đi vào đời sống để ai cũng thấy mình có thể làm. Thứ hai, sáng tạo nhỏ trong công việc là cách học tốt nhất, giúp nhân viên quan sát tốt hơn, chú ý đến chi tiết và nhìn vượt ra những thứ “hiển nhiên”. Mỗi ý tưởng, cho dù thất bại, đều là một phát kiến, và học hỏi chính là quá trình liên tục phát hiện (learning by discovery). Tổ chức mà ai cũng tìm tòi sáng tạo trong chính công việc của mình là tổ chức học hỏi nhất. Thứ ba, từ vô số những ý tưởng nhỏ, ý tưởng lớn mang tính đột phá sẽ xuất hiện.

Một nghịch lý nữa: hóa ra việc thưởng nhân viên khoản tiền căn cứ vào hiệu quả kinh tế mà sáng kiến của họ đem lại lại làm sụt giảm số lượng sáng kiến!  (***) Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là: (1) số sáng kiến có thể lượng hóa được hiệu quả chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ các sáng kiến, và (2) ngay cả khi lượng hóa được, thì cũng rất khó tính “công lao” của từng người trong rất nhiều người tham gia vào việc hiện thực hóa sáng kiến đó. Việc cố gắng lượng hóa sẽ dẫn đến cảm giác bất công, gian lận, tranh cãi làm tốn thời gian và giảm động lực làm việc, chưa kể kéo theo nhiều chi phí không dễ thấy. Ở thời đại kết nối, càng ngày người ta càng thấy hạn chế của động lực kinh tế (cây gậy và củ cà rốt) và nhận ra những động lực khác (****), mà thiếu nó thì không thể có những công trình vĩ đại như wikipedia. Động lực lớn nhất cho nhân viên là thấy sáng kiến của mình được áp dụng và ghi nhận, và họ hiểu sự ghi nhận này sẽ đem lại lợi ích vật chất cho họ về sau.

Có một lý do nữa để các tổ chức khuyến khích nhân viên làm chủ và sáng tạo. Ngày trước, khi hoạt động kinh doanh ổn định trong một thời gian dài, thì lãnh đạo có thể bao quát mọi việc và chỉ bảo cho nhân viên làm từng việc, yên tâm là không có rủi ro gì xảy ra. Ngày nay, khi công nghệ làm đảo lộn mọi thứ, lãnh đạo không còn là người biết tuốt nữa, phải là người làm trực tiếp mới nắm bắt nhanh chóng được vấn đề và cơ hội, cho nên việc trao quyền (kể cả quyền thất bại) là không tránh khỏi. Văn hóa làm chủ và sáng tạo (chính là “tinh thần khởi nghiệp”)  là vũ khí tốt nhất để nhân viên sẵn sàng cho thay đổi và biến động. Hãy tạo ra môi trường để mỗi nhân viên tự giải phóng sức mạnh của mình, như Marianne Williamson đã viết: “Trong mỗi người, nỗi sợ sâu thẳm nhất không phải là sợ mình không xứng đáng, mà là sợ mình hùng mạnh vượt ngoài khuôn phép. Chúng ta sợ mặt sáng của bản thân hơn là mặt tối. Ta tự hỏi: mình là ai mà dám trở thành xuất sắc, rực rỡ, tài năng và tuyệt diệu? Thật ra câu hỏi là: bạn KHÔNG là ai? Bạn là con Thượng Đế. Việc bạn tự thu nhỏ không ích gì cho thế giới. Chẳng có gì là khai sáng trong việc nép mình lại để những người bên cạnh khỏi cảm thấy bất an. Giống như trẻ con, tất cả chúng ta đều sinh ra để tỏa sáng… Không phải chỉ ở vài người, mà ở trong tất cả, và khi ta để bản thân tỏa sáng, dù không chủ ý, ta đã cho phép người khác làm theo. Một khi ta thoát được nỗi sợ của bản thân, chỉ sự hiện diện của ta cũng sẽ tự động giải thoát cho những người khác.

Ai có thể khiến bạn làm chủ và sáng tạo? Selfie phát sẽ thấy liền!

Cước chú:

(*) The power of small ideas. “Ideas Are Free”. Robinson & Schroeder. BK Publishers
(**) “Nhiệm Chính Phi”. Cung Văn Ba. Thai Ha Books
(***) The pitfalls of rewards. “Ideas Are Free”. Đã dẫn
(****) “Động lực 3.0”. Daniel Pink. Alpha Books

Bổ sung 11/1/2018:

Thực tế của một năm triển khai cho thấy nhu cầu xác định rõ nhất có thể các tiêu chí đánh giá một sản phẩm dự thi -Khiến, để tránh gây tranh cãi theo chủ quan giám khảo và người tham gia thi. Cuộc thi đã làm nảy sinh các câu hỏi: “một sản phẩm do tổ chức yêu cầu làm có được coi là SP i-Khiến?”, tương tự cho một quyển sách, một bài hát hay 1 khóa học?

Căn cứ trên kinh nghiệm 1 năm, tôi đề xuất các tiêu chí chấm các sản phẩm dự thi cuộc thi i-Khiến (định nghĩa SP có thể là 1 SP, dịch vụ hoàn chỉnh hoặc một phần của một sản phẩm/ dịch vụ khác bao trùm):

  • Có tính chất “i-Khiến”: có dấu ấn cá nhân, sản phẩm do cá nhân nghĩ ra trong quá trình làm việc, và nếu k0 có cá nhân ấy thì không có sản phẩm ấy.  Nếu là trong một dự án của tổ chức thì nêu rõ phần sáng tạo của cá nhân (ví dụ làm cả 1 hệ thống quản lý khách hàng, thì phần nào mang dấu ấn sáng tạo cá nhân, nếu k0 phải cá nhân ấy thì sẽ k0 có được?)
  • Sử dụng nguồn lực hiệu quả: nếu việc tạo ra sản phẩm đã sử dụng nguồn lực, tài nguyên của tổ chức (tiền, nhân công) thì cần chứng minh kết quả vượt trội so với chi phí
  • Có tính đơn nhất: không gộp các sản phẩm khác nhau vào làm một nếu kết quả do mỗi sản phẩm tạo ra là độc lập với nhau (ví dụ nếu 1 album bài hát tham gia thi thì chỉ tính kết quả của cả album chứ không phải tổng kết quả của các bài hát riêng lẻ)
  • Hữu ích, đem lại giá trị cho tổ chức: SP đã được sử dụng trong thực tế và đem lại kết quả đo đếm hoặc kiểm chứng được (ví dụ Bằng sáng chế chỉ đem lại kêt quả về mặt truyền thông)
  • Bền lâu: SP/DV đã được dùng nhiều lần hoặc có khả năng dùng nhiều lần (ví dụ một khóa học đc tổ chức 1 lần và k0 có khả năng đc lặp lại thì k0 tính, nhưng nếu được viết ra và đóng gói để dùng lại thì được tính)

Óc suy xét (judgement)

Mấy hôm nay mình phải viết Hướng dẫn phân loại rác, loay hoay mãi không biết thế nào cho đầy đủ, vì quá nhiều trường hợp khó rạch ròi rác thuộc loại này hay loại khác. Cảm thấy, nếu một người để ý quan sát và có ý thức, thì sẽ quyết định được bỏ rác gì vào đâu mà không cần chỉ dẫn chi tiết.

Phục vụ khách hàng trong siêu thị cũng là loại việc như thế. Rất khó để mô tả hết các tình huống mà nhân viên siêu thị sẽ gặp phải khi phục vụ khách hàng. Chắc vì thế mà công ty Nordstrom đã xây dựng Sổ tay Nhân viên chỉ bao gồm vỏn vẹn có một quy tắc: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống (ảnh từ nguồn nêu trên) (*).

screen20shot202014-10-1320at209-31-0920am

screen20shot202014-10-1320at209-32-0420am

Vậy óc suy xét (good judgement) là gì? Là trong một điều kiện không thời gian cụ thể, bạn sử dụng hết năng lực trí tuệ của mình cân nhắc các phương án để ra quyết định. Thoạt đầu bạn thu thập tối đa thông tin có thể, rồi tìm các phương án, cân nhắc điểm ưu và nhược của các phương án, hình dung hậu quả, và ra quyết định hành động (hoặc không hành động). Cả quá trình có thể phải kết thúc trong tích tắc, tùy tình huống.

Điểm mấu chốt không phải là việc quyết định của bạn có là tốt nhất hay không (trừ những tình huống liên quan tính mạng), mà là bạn đã thực sự suy xét hay chưa. Có một cách đơn giản để kiểm tra điều này: hãy nhớ và kể lại trình tự ra quyết định, tại sao bạn chọn cái này mà không phải cái kia. Xem lại trình tự đó, có thể kết luận rằng bạn đã sử dụng óc suy xét trong tình huống đó, hoặc là làm cho xong chuyện. Tức là, thái độ của bạn khi tiếp cận vấn đề quan trọng hơn kỹ năng xử lý vấn đề đó.

Có lẽ khái niệm óc suy xét rất gần với khái niệm mindfulness (chánh niệm), vì nếu khi làm một việc mà bạn để tâm vào việc đó thì khả năng suy xét sẽ là tốt nhất.

Đại học FUNiX hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, nhưng có điểm chung với Nordstrom là cung cấp dịch vụ cho mọi người với rất nhiều tương tác khác nhau và liên tục. Các Hannah (cán bộ công tác sinh viên) phải theo dõi và “dỗ” học viên trong quá trình học, và phải xử lý rất nhiều tình huống đa dạng giống như nhân viên siêu thị Nordstrom. Do đó, các Hannah cũng chỉ cần một quy tắc duy nhất: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống dỗ học viên, để hướng tới việc tạo động lực học tập cho họ!

VỚi mỗi người, óc suy xét cũng rất cần khi hành xử trên mạng xã hội, khi ra quyết định có nên tin và share một thông tin nào đó, đồng ý kết bạn với ai đó, hay hỗ trợ chuyển tiền theo đề nghị.

(*) Có bài viết chỉ ra rằng Nordstrom còn có nhiều chỉ dẫn khác cho nhân viên, ví dụ chỉ dẫn khi vào mạng xã hội hay liên quan đến luật pháp. Người viết bài này cho rằng One rule của Nordstrom có tác dụng định hướng, nhắc nhở ở mức thái độ, còn vào tình huống cụ thể (mức kỹ năng) thì nhân viên luôn có thể tham vấn quản lý hoặc đồng nghiệp khác.

“Chuyển giao công nghệ trong 1 câu nói”

Hồi học phổ thông, mình được nghe kể chuyện về chuyển giao công nghệ làm thủy tinh. Đại khái bên mua trả rất nhiều tiền để mua bí quyết làm thủy tinh không có bong bóng, và nhận được vỏn vẹn mấy chữ: khi nấu phải khuấy.

Gần đây, anh Hùng Viettel có lần chia sẻ, đại ý: nghe “chuyển giao công nghệ” thấy kinh, nhưng thực tế có khi công nghệ được chuyển giao chỉ trong một lời nói! Vì sao lại thế? Hiện nay, mỗi người có thể dễ dàng tiếp cận với kho tri thức khổng lồ trên mạng, trong sách, trong các khóa học, v.v. và do đó có thể tự trau dồi đến 90% tri thức của gần như bất kỳ vấn đề nào. Nhưng 10% còn lại thì phải gặp cao thủ để được chuyển giao. Nếu mình đã suy nghĩ, trăn trở lâu về một vấn đề, thì có khi chỉ một câu nói của cao thủ là đủ nắm bắt được 10% còn lại!

Về kể cho vợ, vợ bảo: rất giống với chuyện làm bánh của em. Làm theo công thức, kiểu gì cũng thấy chưa ưng, loay hoay suy nghĩ mãi. Tình cờ một hôm vào forum nước ngoài và xem topic liên quan, thấy một cao thủ trên đó nhắc đến đúng 1 từ, đọc xong ngộ ra liền, làm theo quả nhiên bánh đã hoàn toàn như ý.

Ngẫm ra trong công việc của bản thân cũng vậy, nếu mình vật lộn, trăn trở với một vấn đề và luôn chú ý quan sát thì khả năng lớn là sẽ tìm ra lời giải. Ví dụ việc đào tạo nhân viên mới hồi xưa, sang Infosys thấy họ bảo “với nhân viên mới, việc hàng ngày lên lớp điểm danh đúng giờ quan trọng không kém việc học”, hiểu ngay vì sao không nên dùng e-learning trong việc này. Hay việc “dỗ” học viên Funix bây giờ, loay hoay mãi, đến khi gặp đồng nghiệp Mỹ hé ra từ khóa là lập tức xây dựng được phương pháp luận.

Quan trọng là luôn muốn làm tốt hơn, luôn để ý tìm, vì sự “khai sáng” sẽ đến rất bất ngờ.

Thái độ là lựa chọn

(Seth Godin: The choice)

Thái độ là chọn lựa quan trọng nhất của mỗi chúng ta. Ta chọn nó ngày hôm qua, ta lại có cơ hội chọn ngày hôm nay. Và ngày mai.

Lựa chọn tham gia.

Lựa chọn làm người lạc quan

Lựa chọn khơi gợi những gì tốt đẹp nhất trong những người khác.

Chúng ta lựa chọn hỏi han, tò mò, thách thức trạng thái hiện tại (status quo)

Đem lại cho mọi người lợi ích của việc nghi ngờ.

Tìm hy vọng thay cho sợ hãi, khi đối diện với bất định

Rõ ràng đó đều là thái độ. Chứ là gì?

Và cũng rõ ràng, chúng là lựa chọn. Chẳng ai bắt chúng ta cả. Ta chọn chúng và làm những gì cần thiết (và tìm thấy lợi ích)